一場疫情考驗商業服務業長達三年的時間，許多業者不支倒地，但活下來的業者已蛻變成全新的品種，跨業經營與混業經營，一時之間熱絡了起來。

許多商業品牌，為增強自身體質，鞏固塑性與彈性，在原本兩維立體運作架構之下，又進一步展開混業與跨業的經營。

先講兩維立體運作，盤點不支倒地的商業店家，多半都是不懂兩維立體的運作，所謂兩維是指B2B與B2C兩條腿走路，除了面向一般零售之外，也向企業用戶展開營業布局；而「立體」經營則是指顧客上門、自訂店取和店家外送，尚不包括和第三方外送業者如：Foodpanda等的合作，透過兩維立體的經營，讓企業營運管道更加全面。

兩維立體的經營，是企業保持全方位營運，增強面對景氣變化，以及黑天鵝、灰犀牛衝擊的彈性經營空間，就像花瓶跌在地上會摔碎，但皮球摔在地上卻能跳開一樣。

🤝漫長的疫情告訴我們，僅僅保有彈性並不夠，還必須要有塑性。「塑性」是指與時俱進，隨環境調整變化，具備像變形蟲一樣的生存、競爭能力。

疫情過後，我們發現商業服務業透過跨業和混業的經營，來強化企業面對環境衝擊的塑性，舉兩個案例來說明：

🖊【案例一】百貨龍頭新光三越，在疫情一開始，即快速啟動數位轉型因應，除聯合專櫃商家提供送貨上門服務，更擴充線上平台商品品項，同時將美食街餐飲外送，並結合店家推薦和電子支付，用最短的時間將自己跨業為虛實融合（OMO）的營業模式，將服務從實體擴及App、熟客系統、SKM Eats、SKM Online，並將點數匯流至SKM Points平台，全通路、多元化打開通路經營版圖。2022年全台14家據點，營收達新台幣886億元。

🖊【案例二】2018年一向由供應商直配的王品集團，開始向上投資供應鏈公司「萬鮮」，除為王品旗下25個餐飲品牌、306家門店提供服務之外，更運用其食材採購的能力，經加工包裝或製成冷凍食品，物流到通路提供零售服務，王品跨業經營蔬果加工中心和肉品加工廠，結合40多零售通路合作銷售，而在自有餐廳通路中，也結合零售混業經營，目前已開出40多種冷凍食品、飲料和醬料，並已開展外銷市場。

從實體跨業到上游工廠與電子商務，或是餐飲零售化混業經營，歷經了疫情，品牌連鎖通路展現強韌的經營塑性，打破線上線下和業態的邊界，變種後的連鎖通路，普遍融合混業和跨業的經營模式，具備超乎以往的抗擊打能力。

這就是經營「塑性」的最佳展現！

經營最怕畫地自限，如果一味止步於舒適空間之中，被環境改變所淹沒，也就沒什麼好怨天尤人的。

面對環境的變化，最重要的就是要先改變自己，體質重塑、營運重塑、價值重塑、領域重塑，以變制變，引領趨勢、致勝下一步。