管理型總部在建構中層組織，即所謂的督導組識時，經常會有不知如何入手的困擾，到底初期的督導要不要離店？一位督導管理幾家店？督導的績效如何評量？…林林總總的問題。

 

也曾有總部告知，其物流司機就是公司的督導，其實這根本是一種錯覺，若只靠物流士配送時順便做營運指導，試問：店長會服氣嗎？不懂店務的人來指導店務，就是外行領導內行，督導的內容流於個人主觀的偏見，或是總部單一的任務，例如查看是否有外貨，根本不是督導工作的重點。

 

許多連鎖企業隨著店舖數量的增加，必須架構營運管理的中層組織，配置區域督導同仁，許多大型連鎖企業早期的督導是從優秀店長群中拔擢起來，督導並不離店，除直管店之外，還兼管其他周邊的店群，一般而言，不離店的督導適合的管理幅度約在五家店。

 

督導最重要的工作就是門店的營業輔導，營輔的內容首重數字的優化，督導必須掌握區域內各門店的六項數字，包含：

（1）營收成長率；（2）毛利成長率；（3）會員成長數；（4）轉虧為盈家數；（5）由盈轉虧家數；（6）門店銷售前三名商品營收占比。

 

同時要提升督導的能力，還必須要求他完成五項計畫：

 

一、投入營運提升計畫計畫，命題範例：如何協助轄區最佳門店創新高？

二、規畫入店輔導方案乙份，包含自己負責店的營運計畫。

三、製作門店店長銷售開拓培訓課件乙份。

四、從門店銷售菜單中挑選三支商品（不可重複），撰寫銷售話術，並帶動店務夥伴錄製短片。

五、創意門店陳列提案，請以實例拍照。

 

為了深入區域門市的營業輔導工作，督導必須對於區域商情有更完整的市場調查與掌握，有15項工作清單：

 

（1）商圈競爭店分布；（2）門店外觀明顯度（亮度）；（3）門店顧客區域/作業區域清潔度；

（4）門店設備使用情況；（5）門店文宣與招貼佈置與使用情況；（6）門店（含食品）安全隱患；

（7）作業安全隱患；（8）店前人流時段分布。（9）進店人流時段分布

（10）客單量時段分布（POS數據／天）尖離峰時段；（11）銷售排行（POS數據／天）顧客喜愛情況

（12）門市店務夥伴作業情況（出勤狀況／作業熟練度）（13）門店問題查找

（14）標準執行問題查找；（15）店長／加盟主定期訪談。

 

建立區域營運督導團隊，是連鎖企業升級為管理型總部的關鍵行動，使得標準化得以有效執行，並讓總部能夠掌握終端店群真實的經營情況，透過人的溫度計，營運管理才不致流於管理冰冷的數字。

 

（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）