回歸連鎖經營的基本單位，就是最前線的店舖。一間間體質健全的店，組成連鎖穩固的收益流，是連鎖經營的重心。

連鎖企業每進入一個區域市場，攻守之間營運佈局打的是持久戰，能攻不能守，充其量只有短期效果，談不上長期營運。連鎖企業進入每個城市，先是開店與營運雙軌並行，此為開發期，佈點任務完成後，進入營運期，追求的經營目標是單店同比增長。

單店業績持續成長不是神話，但營輔夥伴都會面對一個先天的心理障礙：單店業績不可能持續成長！尤有甚者，還會以景氣為藉口、順應淡旺季循環、或商圈裡又開了許多競爭店。

店長是經營者，營輔夥伴更上層樓，是區域經營者。經營者照看一盤棋，區域經營者則須照看數盤棋。每家店都存在於一個商圈之中，商圈與商圈之間會連動，甚至客源交流，或可換手經營。區域的調度，有利於實現單店同比增長，即從每天進步1％要求起！

日本樂天公司社長三木谷浩史提出一個對比數字，每天進步1％和每天退步1％，即1.01和0.99的差異，直接看這兩個數字，基本上不會覺得有多大的差別，但乘上時間，用一年來看，結果竟是千倍的差別。

1.01的365次方=37.8

0.99的365次方=0.03

37.8／0.03=1260

每天放鬆1％，一年就貶值完了；若每日進步1％，一年會成長37倍，真的需要上緊發條。

基本上一家店有其產能上限，與該店營業面積、設備條件、人員配置高度相關，連鎖佈點選址的關鍵，在精算出最佳化的服務商圈範圍，推估可佈點的總數。

但經營者也必須瞭解，一個商圈所能承載的某一行業店數，絕不只是一家，因此商圈之戰即是搶人飯碗的戰爭，仔細觀察：在商圈中有些店產生瞬間大量的磁吸效應，或是悄悄搬走了別家店的乳酪。

單店同比增長的比，先要跟自己比！與上月比、與去年全年均期比、與去年同月比，此即三比的精進功課，與上月比，保持在當期穩定成長；與均期比，期勉營收站在均數之上；與同期比，使其比去年更加成長，如此360度緊盯績效，以確保營運的增長。

人生的競賽從來不是跟別人比，真正的對手只有一人，就是自己。經營店舖也是如此，店舖經營是千日功，要求日有所進，不要錯過每天進步1％的努力，如此日有所進3年，累積充足的顧客基盤，可望成為商圈中不可撼動的存在。

（本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問）