文/李培芬 (社團法人台灣服務業發展協會榮譽秘書長/北京中企連鎖創辦人)

「吉野家 人才」的圖片搜尋結果店長是連鎖最前線的經營者,店長學亦是經營學,一家店小則2、30坪丶大可逾萬坪;造店成本少則1、20萬丶大可逾億;僱用員工從2丶3人到上千人一店,是連鎖資本支出之所在。

企業將資本投資於店是為造店、投入經營管理是為造人,造人必須先於造店,先有人才有店,而這「人」,不能濫芋充數,必須是經營者方能委以重任。

面對績效目標與作業標準,店長帶領團隊使命必達、操練精進,重點在於團隊的養成與帶動,若只靠店長一人,累死自己也做不好,何況更多是累死三軍!

前線營運關鍵在於執行,戰術指揮得宜、進退有據,戰技自然得以由熟生巧,其中標準十分重要,所謂標準其實就是一套操作程序。標準的定義有二:一是行為標準,如服務禮儀丶服裝規範⋯等;另一是成果的標準,如:來客數丶營業額丶利潤率⋯等。

建立標準透過學習可直接見其效果,如在店長學中,透過個案討論,最後呈現在一張海報紙上,試比較沒有標準和提示標準之後,產出的海報品質差異極大。(參考圖片,相信大家都能看見前後的差異)

人不學丶不知義;玉不琢丶不成器。連鎖企業捨得花數百萬造店,卻以為員工招來就該能打戰?!這是經營策略不一致的狀況,也使許多連鎖企業店格與人效失衡,連鎖店的營運目標應人效優於店格才好。

用人必須懂得培養,也不是一味的激勵丶分紅而已,人素質的提升,要靠循序漸進的培養,才能看見人從新人丶生手丶熟手丶敎練丶專家,一路的成長蛻變!許多企業之所以吸引人才,不只是因為捨得,更因著自己踏實地學習丶成長!

養成店長,養成經營者,每家連鎖就像企業大學,先培育養兵丶練兵,進入快速丶高速展店時,才有兵丶有將可點。

站在連鎖最前線,看見的是連鎖發展力的源頭,就在於人!

資料:社團法人台灣服務業發展協會

圖片:東森新聞網

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