回歸連鎖經營的基本單位,就是最前線的店舖。一間間體質健全的店,組成連鎖穩固的收益流,是連鎖經營的重心。

連鎖企業每進入一個區域市場,攻守之間營運佈局打的是持久戰,能攻不能守,充其量只有短期效果,談不上長期營運。連鎖企業進入每個城市,先是開店與營運雙軌並行,此為開發期,佈點任務完成後,進入營運期,追求的經營目標是單店同比增長。

單店業績持續成長不是神話,但營輔夥伴都會面對一個先天的心理障礙:單店業績不可能持續成長!尤有甚者,還會以景氣為藉口、順應淡旺季循環、或商圈裡又開了許多競爭店。

店長是經營者,營輔夥伴更上層樓,是區域經營者。經營者照看一盤棋,區域經營者則須照看數盤棋。每家店都存在於一個商圈之中,商圈與商圈之間會連動,甚至客源交流,或可換手經營。區域的調度,有利於實現單店同比增長,即從每天進步1%要求起!

日本樂天公司社長三木谷浩史提出一個對比數字,每天進步1%和每天退步1%,即1.01和0.99的差異,直接看這兩個數字,基本上不會覺得有多大的差別,但乘上時間,用一年來看,結果竟是千倍的差別。

1.01的365次方=37.8

0.99的365次方=0.03

37.8/0.03=1260

每天放鬆1%,一年就貶值完了;若每日進步1%,一年會成長37倍,真的需要上緊發條。

基本上一家店有其產能上限,與該店營業面積、設備條件、人員配置高度相關,連鎖佈點選址的關鍵,在精算出最佳化的服務商圈範圍,推估可佈點的總數。

但經營者也必須瞭解,一個商圈所能承載的某一行業店數,絕不只是一家,因此商圈之戰即是搶人飯碗的戰爭,仔細觀察:在商圈中有些店產生瞬間大量的磁吸效應,或是悄悄搬走了別家店的乳酪。

單店同比增長的比,先要跟自己比!與上月比、與去年全年均期比、與去年同月比,此即三比的精進功課,與上月比,保持在當期穩定成長;與均期比,期勉營收站在均數之上;與同期比,使其比去年更加成長,如此360度緊盯績效,以確保營運的增長。

人生的競賽從來不是跟別人比,真正的對手只有一人,就是自己。經營店舖也是如此,店舖經營是千日功,要求日有所進,不要錯過每天進步1%的努力,如此日有所進3年,累積充足的顧客基盤,可望成為商圈中不可撼動的存在。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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