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日本零售管理專家─結成義晴

「企業的目的在於創造顧客。」是管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的名言,他指出,企業若一味追求利益,忘了顧客的重要性,就會遠離顧客,不僅無法創造市場需求,更無法創造員工工作樂趣,企業將難以維持成長。

而顧客聚集的銷售門市,是創造顧客的重要場所,身為門市經營者的店長,便背負著與顧客做第一線接觸、經營的重要使命。對此,日本零售管理專家結城義晴在《假如杜拉克是店長》一書中,融合杜拉克的管理哲學,整理出一套「杜拉克店長經營學」,可作為店長創造顧客的法則。

法則1:創造對顧客有用的價值

創造顧客的首要法則是,了解你的顧客。但你真的了解你的顧客嗎?

山口電器是東京的一家獨立電器行,即使面臨日本山田電機、友都八喜等知名連鎖電器行大規模擴張,許多獨立電器行都被迫關門大吉,山口電器卻仍屹立不搖,靠的就是店長與店員精準了解每位顧客的需要,並透過周延的到府服務呈現。

只要一通電話,山口電器的店員就會立刻到府幫獨居老人檢查為何電視機打不開?或電燈泡不亮了?他們會細心了解客戶的生活起居後,幫他們選擇適合的燈泡,再到府安裝,卻只收取燈泡的費用。對年輕人而言,這些事都很簡單,但山口電器了解這些事對老人家很困難。

因此,顧客對山口電器有很強的認同:「他們總是知道我們想要什麼?」這是標準化管理的大型電器賣場做不到的。

這也正符合杜拉克強調:現在是知識工作者的時代。店長不只要想像顧客的生活型態,更要真正了解每位顧客的需求。對店員的訓練,也不能只限於掌握商品和服務的知識,如何具備了解顧客需求的知識同樣重要。

想創造這類型知識,必須先從了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動開始。店長每天要思考:在商店附近住著什麼樣的人?他們怎麼生活?又期待過怎樣的生活?這個地區有幾所學校、醫院?當地特有的民俗風情是什麼?……。

如果店長在去年、今年、昨天、今天,日復一日做同樣的事,從來不為店的未來做任何規劃,這家店勢必會關門大吉。

反之,店長若每天和店員不斷思考如何改造這家店,今天能為顧客做什麼,明天該如何為顧客服務,這家店的業績肯定會上升,杜拉克稱此為「創新」。

杜拉克指出:「所謂創新,就是創造對顧客而言有用的價值,那不是科學或技術的創新,而是以對顧客的貢獻程度作為評價。創新的重要性最該被強調的是:技術性不會產生戲劇性變化的事業。」其中,「技術性不會產生戲劇性變化的事業」指的就是零售業或服務業。

法則2:傾聽、收集市場的聲音

創造顧客的另一重要元素,是持續開展創新業務型態,而開展的重要依據,是市場的聲音。因此店長必須積極與顧客互動,並善用自家門市的優勢,時時調整經營方向。

於是,聚集商品、服務、顧客等相關的知識,善用於門市,打造出符合市場需求的店,就是店長的責任。

譬如,LAWSON(羅森)在日本除了是家眾所皆知的便利商店,還擴增了「自然風味羅森」與「羅森百圓店」兩種不同店型。

背後緣起,即是店長搜集來的市場資訊,讓總公司察覺原來在某些地區,樂活族、老夫婦和單身貴族的密度偏高,應該有更符合他們需求的店型出現。準確掌握在地變化,才能迎合市場,創造新型態服務。

至於如何決定創造一家怎樣的店,套用杜拉克的理論,可用環境、使命、優勢3 要素為判斷依據:

1. 環境:從周遭人事物來分析市場的特徵,也就是思考這個商圈內住著什麼樣的人,有什麼樣的需求、期待、現實情況。

2. 使命:這家店能提供顧客什麼獨特的商品或服務?又該如何提供?

3. 優勢:與商圈其他商店比較,這家店擁有什麼特質?擁有什麼優勢?

法則3:刺激店員的成長

除了外部思考,內部管理也是創造顧客的必備元素。店長若想提高績效,無法單靠個人力量,必須善用每位店員的優勢,才能創造高營收。因此,如何激發店員的能力與鬥志,是重要的管理課題。

對此, 日本知名平價服飾品牌UNIQLO( 優衣庫)便提出「全員經營」的概念,也就是全部店員都是商店主,在門市工作的店長或店員,不應該只遵從主管的命令工作,每個人都要自主思考,如何讓顧客有愉快的購物過程?如何使商品暢銷?而這種「自主」同樣是杜拉克指出的「善用優勢」。

此外, 根據杜拉克的理論,管理者要具備創業家精神,店長也應如此,以創業家精神積極為門市創造未來,訂定門市成長目標與定位,才能激勵店員成長。

杜拉克與優衣庫社長柳井正不約而同用交響樂團來比喻組織,雖然演奏著不同樂器的250 位團員都是專業人士,卻看著同一樂譜、同一個指揮家,各自展現專業,共同創造和諧的樂聲。

從這個角度延伸,門市也像交響樂團,店長是指揮家,店員是演奏家,譬如超級市場分為蔬菜、冷凍、麵包等不同部門,每位店員都是拿著不同素材演奏的人,店長的職責,就是指揮大家看著同一本樂譜(營運計劃),朝著同一個目標前進。

除此之外,還有3 項要件也能帶給店員工作樂趣,刺激成長。

1. 具有生產性的工作。讓店員認知到,提供好服務、讓顧客願意持續上門,是具有生產性的工作。

2. 訊息的反饋。這指的是反饋給店員個人工作成效的訊息,例如簡單一句話:「你上次提的建議,我用來改造商品區,結果業績上升了10%,謝謝你。」這當中不僅有質化的訊息反饋,也包括有實際數字的量化訊息,具有很大的鼓舞作用。

3. 持續成長。店長不能讓店員對現有的狀況感到滿足,要在其負責的領域不斷給予建議,增加他的知識與經驗。譬如:「最近菜價一直漲,客人似乎開始減少消費,你認為該怎麼辦?」不斷給予店員刺激,才能維持鬥志,激發能力。

至於店長的危機處理態度,也將大大影響店員的士氣。

開店本來就會碰到預想不到的危機,包括天災、經營成本上漲、競爭者增加等問題,如果店長總是抱著消極或負面思考,不斷抱怨:「對面又開了一家新的店,想搶客人啊?」店員的工作士氣就會因此跟著下降。

反之,店長改以正面積極的態度因應,則可激勵店員共同應戰,譬如:

「沒關係!不管是什麼競爭對手,我們還是做自己,只要持續發揮本身優勢,或許危機就是轉機。」

「大家正好可以藉由這次機會再次思考,對於附近的顧客、忠實的老主顧,我們還能再多做些什麼?」

「希望各位在所屬的部門發揮最大的智慧,趁著這次機會再次思考,如何打造一個更利民便民的好店?」

如同杜拉克所言:「創造未來,重點不是決定明日將成為什麼,而是為了明日,要去決定今日該做什麼。」這正是店長最責無旁貸的角色。

法則4:不做推銷,做暢銷

店長的管理任務,除了人之外,最重要的兩項職責,就是行銷與創新。

杜拉克指出,大多數企業的行銷只考慮如何銷售產品與服務,那不是理想的行銷。他認為店長該探討的不是「我們想賣什麼?」而是「顧客想買什麼?」該討論的不是「我們的產品和服務能夠提供顧客什麼?」而是「顧客認為的價值、需求,追求的滿足感是什麼?」

所以,店長與店員都應該仔細觀察顧客的舉手投足:客人為了什麼到店裡來?有沒有疑問?什麼是他們購買的決定因素?只要從了解顧客出發,提供產品與服務,即使捨棄促銷等制式銷售活動,也能達到銷售效果。

譬如,在日本擁有104 家分店的八百幸食品超市,連續22 季締造獲利佳績,其業績成長關鍵就是,收集並銷售分店所在地的蔬果與食品,以迎合當地顧客需求,並雇用當地主婦作為兼職店員,運用他們對當地顧客的了解,創造不同特色的分店。

因此,八百幸店裡販賣的食材,料理教學的行銷活動,都是為當地顧客量身打造,去八百幸向店員問問題,就像跟隔壁家太太閒話家常般,這讓八百幸即使不走折扣路線,依然業績長紅。

法則5:一定要創新

創新是創造顧客的必要法則。杜拉克曾指出:「即使你的企業已有穩固地位,但如果無法創新,很快就會面臨衰退、倒閉的命運。」

即使門市已有老主顧,但若照現狀一成不變地經營,老主顧也會漸行漸遠,讓業績下滑。譬如,開設一甲子,許多台北老饕喜愛的糕餅老店普一食品,就因為轉型失敗,在幾年前宣布歇業。

雖然普一食品靠著傳統的糕餅好滋味留住老客人,但年輕人未必能接受傳統風味與經營方式,於是最後仍不敵潮流變化,走向歷史,而國內許多老店也都面臨相同的困境。

創新從哪裡開始?其實門市今天、明天、後天都會有小小的變化,這些每天發生的變化都是創新的機會。要找出創新的切入點,不妨以下列5 項原理為基礎:

1. 徹底分析機會。杜拉克舉出7 個創新機會,他特別強調這7 個機會要有系統的分析。

2. 創新是理論性的分析,也是知覺性的認知。店長不要躲在辦公室裡分析,要走到銷售現場,仔細觀察顧客的行為,並走出店門口詳細了解商圈居民的期待、價值與需求。

3. 集中焦點,把事情單純化。同時專注太多事,容易導致失敗。

4. 從小地方開始。先從具體的、可行性高的小地方著手,例如重新規劃每個銷售區,讓顧客感覺這是最佳的購物環境?或思考什麼商品最符合顧客需求?

全球零售企業龍頭美國沃爾瑪(Wal-Mart)創辦人沃爾頓(Sam Walton)便不斷對員工說:“Think Small”,也就是先從小事情開始。

5. 將目標設定為第1 名。在競爭激烈的今天,唯有領導品牌、跟龍頭企業角逐第1 名的挑戰者,及利基企業才能生存下來,所以創新的成效要以這3個地位為目標。

開店就像打仗,但只要掌握以上5 項杜拉克所提出的店長經營學,創造更多顧客與高收益,相信不會是難事。

 

資料來源:快樂工作人雜誌

圖片來源:Cornell University

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