【產業動態】商業服務業景氣 今年穩亮黃紅燈

商業服務業今年景氣,確定穩穩閃亮黃紅燈了!商業發展研究院昨天公布8月商業服務業景氣指標,再續代表景氣「趨向熱絡」的黃紅燈,指標分數為105分,略高於前一個月;且因iPhone新機銷售商機,及10月長假帶動消費旺季,估測9月商業服務業指標分數能提升至106分,確定前三季以黃紅燈展現景氣熱度。

商業發展研究院所長黃兆仁表示,9月為我國出口傳統旺季的開始月份,出口好、會帶動商業批發業,「肯定大力加溫商業景氣熱度」,預估10月商業服務業指標分數僅會略為下降至105分,商業服務業整體表現仍為「趨向熱絡」的黃紅燈,「可以確定,今年的商業服務業景氣,穩穩閃亮黃紅燈了。」

商研院CDRI分析,8月商業服務業景氣指標分數略高於前一月,主因在於8月份受惠於3C業者發布年度新機,刺激對我國半導體需求的出口,並帶動相關零組件的業績成長,也激勵批發業的業績增長。

國內市場方面,8月正值暑期旅遊旺季、父親節、七夕情人節及開學季等重要節慶的加持,促進餐飲業及零售業的業績成長表現,使8月商業服務業整體表現維持為「趨向熱絡」的黃紅燈。

iPhone 8新機發表並開始預購及開賣是在9月份,商研院認為,可惜iPhone 8訂購量並未如預期的好,且iPhone X將延期銷售,仍有部分對於蘋果新機的購買需求尚未展現,此現象恐將影響我國出口動能。

黃兆仁表示,所幸內需部份有中秋及國慶連假商機,業者紛紛提出優惠方案促銷商品,提升消費者購買力,估測9月份商業服務業指標分數能提升至106分,有機會再亮黃紅燈。

惟,他提醒,雖然今年十一長假陸客增加,數量上也僅是谷底震盪,旅遊業部份業績仍難以提振,10月商業服務業指標分數應會略降。

(資料來源:工商時報)

【專題訪談】退休寫自傳、玩橋牌

退休寫自傳、玩橋牌...

▲小檔案 張忠謀

台積電董事長張忠謀將在明年6月退休,昨(2)日他在記者會中表示,退休後第一件事要把自傳完成,之後會重拾橋牌興趣。張忠謀也說,每一年台積電都在創造奇蹟,他自己也會要求員工喊好幾次「我愛台積、再創奇蹟」的口號,對劉德音及魏哲家兩位接班人,他有很大的信心及充份的期待。以下是記者會訪談紀要。

問:是何時開始有退休的打算?

雙首長制是他重要貢獻

答:今年年初的時候已就在思考退休,包括退休後公司應該是什麼樣子的經營模式?也在思考該如何給公司留一件最重要的東西?因此在今年6月的時候,正式決定台積電未來將走向雙首長制度。退休的決定是逐漸形成的,跟年紀當然有關係,每過一年又對退休意念高了一點。「雙首長制」我想應該是對公司非常重要的貢獻、最後的貢獻。

問:對台積電最自豪的成就?

助智慧型手機快速出現

答:台積電本來是沒沒無聞的一間公司,且不被市場所看好,從當時資本額2.2億美元,到現在市場價值已經成長到1,800億美元,台積電當初採用創新的商業模式,這個商業模式是毀滅性、毀壞性的商業模式,但這個商業模式也是執行了10幾年後才被市場所看見它的效果。

1987年時,沒人認為台灣在半導體有什麼地位,現在台灣已經是半導體的重鎮,台積電佔有相當大的功勞,創立初期只有100多個員工,雖然當時待遇還不錯,但跟當時的台灣社會員工待遇只是差不多而已。現在台積電已經有4.7萬個員工,他們的待遇是遠在社會平均水準之上,這些家庭更因為有了台積電而使得生活改善不少。半導體界有許多的創新,但假如沒有台積電不可能會有這麼多無晶圓廠(Fabless),假使沒有台積電,智慧型手機不會這麼快出現,它改變了世界上幾十億人生活方式。

問:退休後不會再擔任任何職務?公司會不會頒發榮譽董事長?

答:按照台積電的規定,必須擔任公司董事,才能有榮譽董事長的頭銜,退休後絕對不會擔任台積電相關職務。

問:退休後的規劃?

未來「多一些家族旅遊」

答:退休後第一件事要把自傳的下冊完成,之後會重拾橋牌興趣,最近已經開始約朋友打橋牌,大約一個月會打兩次橋牌。至於除了橋牌的其他規劃,希望未來能夠多一些家族旅遊,例如到歐洲或美國等地走走,不論是以前沒去過的地方或是以前去過現在想去的地方,都是旅遊的考慮範圍之內。當然也會持續閱讀,因為閱讀是我平常很大的興趣,就算是現在也有好幾個小時的時間在閱讀上。

問:選在這個時間宣布退休,是不是代表台積電現在萬里無雲,把競爭對手遠拋在後面?

我愛台積、再創奇蹟

答:絕對不是萬里無雲,台積電過去30年以來每年的挑戰都很大,挑戰來自四面八方,從尖端技術方案,目前有1~2個非常厲害的競爭對手。成熟製程方面,則有十幾個競爭者,從來沒有一刻是萬里無雲,現在更不是。每一年台積電都再創奇蹟,特別是運動會的時候,我也會要求員工喊好幾次「我愛台積、再創奇蹟」的口號,對兩位新首長有很大的信心及充份期待。

問:採用雙首長制度,未來會不會擔心意見有所分歧?

有出色的董事會可制衡

答:相信魏哲家及劉德音意見分歧時間不多,可是難免還是會有的,我覺得董事會對任何一個公司而言都是相當重要,最近收到相當大股東國外大基金的負責人來信,他說他認為好的公司,要從Outstanding(出色)的董事會開始,現在台積電已經有了出色的董事會,也擁有5個獨立董事,他們都是經驗豐富的業界高層,至少3位獨立董事是從半導體業中崛起,若兩人(魏哲家、劉德音)有意見分歧,董事會應該扮演相當重要的角色。

外資或會因此多買台積電

問:董事長本身已被外界認為與台積電畫上等號,未來該如何?

答:天下無不散的筵席,我有了相當的心理準備才宣布退休,這個心理準備在今年初已經完成了,假如一個人可以長生不老、我會繼續做下去,過去30年是我很興奮很愉快的一段日子。至於會不會擔心卸任後造成公司股價波動?我想不會,相信他們(外資)不會拋售股票,搞不好還會想說我終於離開了,也許會多買一點台積電股票。

(圖文來源:工商時報)

【專題訪談】張忠謀:20歲到84歲 天天養生5絕招

張忠謀:20歲到84歲 天天養生5絕招

紀律經營健康60年,是張忠謀強者企業的背後靠山。

總市值逾4兆元、去年稅後淨利2638億元,創造出這個台灣最賺錢企業的「半導體教父」、台積電董事長張忠謀,除了節奏徐緩的說話速度和滿頭銀白髮絲,稍顯露「年長」的氣息,炯炯的目光、犀利的思考,正如他所領導的企業一樣,仍壯盛勃發。

眾人皆把焦點著墨在他經營領導的謀略、縱觀國際的視野;但健康益壽,可能是張忠謀長久以來得以維持敏銳決策、讓台積電持續在穩健中茁壯最強大的「優勢」。

他把健康當成事業一樣有紀律、有計劃、有系統經營,並且立志甚早、努力不懈,才更是眾人容易複製、學習的技能。

「我的母親活到了102歲、我的父親也活到了86歲,他們是20世紀初的人,那個時代,平均壽命才60多歲,所以我的『基因』很好,有長壽基因的,」今年84歲的張忠謀笑笑說。

隨即,又以有「加分資格」、卻憑自己實力考上第一志願的學生那種驕傲口吻強調:「但我的健康,靠的可不是基因,倚賴的是長久以來建立的良好生活習慣。」

多次與大學生演講的場合裡,張忠謀給的第一條忠告永遠是:「從年輕時就養成一個終生的、健康的生活習慣。」他正是如此奉行,既是體貼愛惜、亦是嚴格控管著自己的身體。

張忠謀向《康健》公布了他健康經營管理的5大祕訣:

1.早睡早起、作息規律

每天早上5點半到6點起床;8點半進公司,傍晚6點半到家;晚上10點準備上床,11點入睡。

他二十啷噹少年時,便謹守讓身體穩定運行的節奏,只是作息週期較晚一些;但70歲後,便堅持勵行這個作息表至今。

2.不加班、不應酬

每週不在公司待超過50個小時;每月應酬不超過兩次,每次在一個半小時內結束。

巨蟹座的張忠謀,極享受家的氛圍,24歲進入職場後,便奉行不在公司加班的原則,即使在家持續處理或關心工作相關事務,他認為,家庭場域能使人情緒放鬆,「和待在辦公室裡的緊繃,完全不同的,」也鼓勵台積電員工比照辦理。

他更不喜亞洲商場的應酬文化,商業餐在所難免,若由他做東,6點的晚宴,最後一道甜點一定在7點15分上菜、7點半結束,讓與會者8點半回到家,如此才來得及銜接他固定上床睡覺的時間。

3.持續運動、飲食清淡

一週7天、至少6天,會在跑步機上快走40到45分鐘。公司也擺放跑步機,無論在家、在公司,得空就隨時去「健步做功課」。

飲食除了早上起床後必有的一杯新鮮蔬果汁,午餐是家裡準備好的飯菜,由精通中、法料理的太座張淑芬指導家裡廚師做的「愛心便當」。一般午晚餐維持一魚一肉一菜的簡樸菜色,少油低鹽的調理。

4.閱讀益智、音樂紓壓

在上述如同國民健康署宣導「範本」的作息之外,閱讀音樂配搭法,可算是「張氏獨門配方」。如中醫順天應時、迎隨補洩的原理,張忠謀把閱讀、音樂配合不同時辰的生理和情緒脈動做搭配。

清晨是讀報時間,掌握國內外政經情勢和分析,心思得專注,搭配的是嚴肅且有濃厚宗教味的巴哈音樂;午後近黃昏,感性情緒湧現,讀物是可打開想像空間的名人傳記,再佐以雄壯澎湃的貝多芬,或「美得令我落淚」的普契尼歌劇,爬梳白天糾結的腦力;臨睡前,再以最能平穩神經和心跳的莫扎特、蕭邦,就著文學小品。

音樂和閱讀,像他的心智「排毒法」,一整天的壓力和緊張,一點一滴以文字和音符代謝排放,隔日的精力和專注力再由澄清的起點開始。

5.有系統、有計劃的終生學習

張忠謀不同意「活到老、學到老」,他認為,學習不該是興之所至,而該是有計劃、有系統、有策略的步步為營。遍讀名人傳紀例如邱吉爾、華盛頓,從中分析歸納領導學,做個「組成者」;他引用比他年長兩歲、仍持續研究創作的美國生物學家愛德華.奧斯本.威爾森(Edward Osborne Wilson)所言:「這個世界資訊固然非常多,但終會被資訊組成者宰制,這些人能在對的時間點,歸納整合正確的資訊,批判性地思考,明智地做出重要決定。」是他信奉的終生學習座標。

他一生在半導體業裡專研、在企業領導略策裡練功,中、英文的修練迄今不鬆懈,持續自我塑型為「資訊組成者」,而學習力、領悟力、分析判斷力暢旺,也才是他認為「無齡不老」的標準與明證。

紀律強人卻也調皮搗蛋

但不要以為強人沒有弱點。訪談過程,張忠謀菸斗不離手,菸齡54年,前兩年一度宣布戒菸成功;目前看來,功敗垂成。但他倒能振振有詞為自己圓了一套「Z>B」(利大於弊)、「抽菸=快樂、快樂=健康」的公式。「吸菸對健康危害的因果關係多半是『可能的』;但抽菸對我心情提振的效果是『肯定的』,我可是權衡得失,才繼續抽菸,因為心情好,對健康也『肯定』有幫助的。」

說著說著,這位「半導體教父」豪邁地大笑出聲。當下,似從馬龍.白蘭度(《教父I》)瞬間回春成勞勃.迪尼諾(《教父Ⅱ》),閃起年輕的光采。

台北榮總高齡醫學中心主任陳亮恭檢視張忠謀的「健康經營法」,打了120分的超高分,「策略完整外,能持續執行更屬不易。」每個人健康表現都來自先天的基因與後天的環境互動,「他把先天基因的優勢做了極大的發揮。」

至於獨到的音樂與閱讀益智養生法,陳亮恭也持肯定,這兩者確實能有效陶冶心性與平穩情緒,過去研究發現,音樂鑑賞即便在重度失智的患者都有穩定情緒與重溫記憶的效果,閱讀與知識的追尋對失智預防更是有效。

但他仍善意提醒,近來對高齡者蛋白質攝取量有所提高,飲食需評估整體蛋白質的攝取總量,運動方面,快走是有效的運動方式,但也應兼顧其他肌肉群的阻抗運動。至於,吸菸固可有短暫愉悅感,對身體還是「B>Z」(弊大於利),「這個習慣改一改,會對健康更好。」

(資料來源:康健。李瑟、楊惠君採訪)

【協會活動】2017 服務科學前瞻研討會─服務產業之國際經營企業論壇

由社團法人台灣服務業發展協會(以下簡稱台灣服協)、國立台北商業大學、社團法人服務科學學會三方主辦的「2017服務科學前瞻研討會─服務產業之國際經營企業論壇」於9月29日在台北商業大學承曦樓國際會議廳盛大舉行。台灣服協榮譽理事長賴勁麟、理事長劉福財與總顧問李培芬等三位重心人物擔任三場論壇之主持嘉賓,論壇場次分別為「長照產業之國際經營」、「新零售的革命與改變」以及「餐飲連鎖的國際經營」,並邀請此三大產業的重量級人物,分別是祥寶尊榮長期照顧服務集團(以下簡稱祥寶集團)─王妗濰總經理、神腦國際股份有限公司(以下簡稱神腦國際)─善紹棣營運長與美食達人股份有限公司(以下簡稱85度C)─行銷公關部鐘靜如副總經理一起共襄盛舉,擔任分享嘉賓。

▲社團法人台灣服務業發展協會 李培芬總顧問

▲祥寶尊榮長期照顧服務集團 王妗濰總經理

王總表示,目前全球老化趨勢難逆轉,長照服務需求年年增加,但健康的長照服務取得不易與高昂的健康管理成本是一個重大挑戰,應盡量維持自己的活躍程度,而熟齡族群所在意是「因應變化」衍生的需求,不只有機能,「美觀與尊重」是重塑老年生活是否幸福的關鍵。

▲由左至右分別是神腦國際股份有限公司 善紹棣營運長、社團法人台灣服協 賴勁麟榮譽理事長、美食達人股份有限公司行銷公關部 鐘靜如副總經理與社團法人台灣服協 劉福財理事長

神腦國際善紹棣營運長透露,全球零售業(線上與線下)的發展遭遇天花板,實體通路受限營運時間和地點、營收成長遭遇瓶頸、消費者時間破碎化,購物轉移線上(8~10%);電子商務通路面臨的問題為族群年輕且忠誠度低,以及2016年直播/網紅石帶來臨直接衝擊數位行銷;並分享目前神腦新零售的全通路優勢,透過穩定的會員,由線上和線下資源整合相互導流,目前忠實會員已超過200萬會員。85度C行銷公關部鐘靜如副總經理分享85度C在國際中的通路行銷、媒體廣宣和異業合作等,以一杯加鹽咖啡結合美國總統歐巴馬的形象圖在美國廣宣,成功創造話題,並大大提升顧客對商品的接受度。

【產業動態】丐幫滷味 與加盟主共同成長

丐幫滷味 與加盟主共同成長

丐幫滷味每年都會舉辦加盟主聯誼活動,同聚一堂,彼此分享經驗。圖/業者提供

穿越經營的時間長河,丐幫滷味獨特的企業經營理念,就是「重情‧重義」,與加盟主互相扶持、共同成長,塑造總部與加盟店間,難能可貴的夥伴情誼。

每年中秋,丐幫總部就忙著挑選禮物,做為總部送給加盟者的佳節祝福,這一份來自總部的秋節禮物,帶來相知相惜的溫暖。

每每加盟主的婚喪喜慶,丐幫總部都會同歡欣共傷悲,因為王能宏董事長和陳秋霞執行長打造的企業文化,正是家天下的胸懷,將傳統的家族企業,經營成與加盟主共有的企業家族,同甘共苦。

許多加盟主會和總部分享自己經營的苦與樂,正因為經營丐幫滷味,人生事業的故事由自己譜寫,丐幫人創業的故事深刻烙印在兩位創辦人腦海,支持他們忘卻辛苦,堅持手工生產無化學添加和純粹中草藥調理的滷味。

一份事業兩代人的希望,不少丐幫加盟店,都有二代盟主參與經營,這是一份可以傳家的事業,傳承的不僅是生意,還有對顧客的承諾。

加盟事業是標準的B2B2C的事業模式,透過總部授權商業模式,扶持加盟店創業,再由加盟店來服務顧客,貫徹總部對商品與服務的品質,成為小本創業的方式之一,所以加盟總部必須服務兩層顧客:

第一層加盟顧客:亦是創業者,採取成功模式創業,可有效降低創業風險。第二層終端顧客:就是消費者,透過連鎖企業品質承諾,可用實惠價格購買一致化的品質,從而降低消費風險。

總部重情重義、加盟店盡心盡力、顧客真心真意,一切源自於存好心做實事,時間淬煉企業真正的品質,也牽動兩代人事業的傳承。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問李培芬)

(圖文來源:工商時報)

【產業動態】嬰童零售業 體驗館成趨勢

嬰童零售業 體驗館成趨勢

Combi於內科園區開出北台灣育兒體驗館,率先由Pepper引導消費者選購課程與推車、汽座。圖/李麗滿

嬰童零售業 體驗館成趨勢

國內育兒體驗館概況

擁有10萬年輕科技白領聚集的內科園區,光是一周內就開出兩家大型母嬰生活體驗館,包括全台嬰童裝通路龍頭麗嬰房即於上周在內湖總部一樓開出首家體驗館,不以銷售為主而是提供體驗寶寶洗浴等各項新手爸媽必備技能。全台推車與汽座市占第一的日本Combi也在內湖開出北台灣體驗館,除了母嬰需求與商品體驗,還加入「瑜伽體驗」、日式抓周等服務

麗嬰房董事長林柏蒼強調,預計全台六都皆有計畫將體驗館導入,且除了大家所熟悉的母嬰與1~3歲寶寶需求外,還會依據大數據顯示,延續提供4~12歲需求,像是幼童教育、休閒運動與旅遊等套裝。

Combi Taiwan(台灣康貝)副總楊宏碩則指出,根據內政部統計,今年新生兒總數恐低於20萬人,將創下金融海嘯以來第二低。他觀察,少子化看似市場大餅縮小,但是亞洲消費者在為寶寶挑選用品時,考量品質安全更重於價錢,造就高價產品成長,形成M型化的消費市場,台北內湖體驗館開幕,主要看好內科集結10萬白領族群,Combi以生活提案式的空間規畫,先讓消費者觀看、實際操作體驗,再決定是否適合購買,以此貼近滿足消費者的需求。

Combi House在台中已開8年,台北育兒體驗館除了提供推車、汽座等新品試用、保養檢測、專業諮詢等,媽媽教室課程亦有不少人搶著預定,包括從孕前到產後的相關主題,奶媽孕爸體驗營、孕婦瑜珈、日式抓周等,甚至配合不同節慶舉辦的親子同樂會,均可為孕爸孕媽與寶寶們留下深刻記錄。

今年Combi邁入60周年,楊宏碩說,光是汽座商品就有50年歷史,Combi在台經營已有17年,一向採批銷營運的台灣康貝,目前累計全台經銷據點已超過300家,經銷商更涵蓋最大通路麗嬰房、台南樂兒屋等,而無論是推車市占達13%、汽座市占逾20%,均居市場第一。近年來,有不少歐洲推車品牌來台,亦推升高價商品增加,而低價沒名氣品牌則相對大幅減少,整體市場因新生人口未增,加上電商雜牌眾多競爭與二手店興盛,而使業者亦積極發展新商品,以穩固市占。

(圖文來源:工商時報)

【專家傳真】共享經濟的未來之路

專家傳真-共享經濟的未來之路共享熱潮在大陸方興未艾。圖左為共享行動電源,右為共享雨傘。圖/中新社

在對岸共享經濟發展成無所不共、無所不享的程度時,台灣的共享經濟發展卻是停滯不前。近來,大陸除了共享單車之外,發展了共享籃球、共享雨傘、共享馬札(椅凳)、共享行動電源、共享睡眠、共享BMW、共享運動倉、共享寵物、共享宿舍、共享導遊、共享車位、共享WiFi、共享住宅產權,甚至有共享女友等出乎意料的共享主題,共享熱潮在大陸仍然方興未艾。根據中國國家信息中心統計,2016年共享經濟在大陸有近4兆人民幣的規模,約為台幣16兆,所帶動的就業和營收也是相當顯著,單是中國前兩大的共享單車品牌到2017年7月用戶就達到7千萬,使用數量相當驚人。

共享經濟的發展需要一些基本的條件,像是智慧型手機上網的普及度、待解決的痛點與創意的解決方案、潛在具有規模的市場和允許測試創新的環境,這些條件大多兩岸都有,但唯一的差異在於是否有允許測試創新的環境。

共享經濟發展最重要的基礎是允許測試創新的環境,在大陸除了政府對共享經濟「包容審慎」的態度之外,創投資金很願意投資在共享創意的新創事業之中,甚至是直覺上不可行的共享創意都可獲得資金投資,並且進行市場測試,這是大陸發展共享經濟的有利條件。

然而,在台灣共享經濟發展要比大陸困難得多,主要的困難點包括國內外的新創業者,若要在台灣測試共享經濟的創新營運模式,首先必須要先有法律遵循的分析,例如,企業以共享經濟平台的思維,會以資訊服務業為主要營業登記項目,但是業務若與交通有關,則必須要先取得交通業務的登記和相關營運的許可,這是共享經濟經營的風險,新創業者一定不能夠貿然投入。也因為如此,與政府各單位針對營運模式與內涵的對話溝通是在台灣實現創新共享經濟必須要徹底執行的第二步。

此外,共享經濟獲利模式的測試也是新創業者若要永續經營不可忽視的階段,要測試平台獲利的主要來源是押金、預付款、使用費、成交的抽成、廣告費或是數據資料運用的收費等等,這些與市場規模、消費者習慣、素質等有關;另一部份,是事先評估可能帶來對民眾的影響,如何做到不讓民眾反感,若影響的民眾權益,要如何補償,或提供相對損害的回饋給政府,像是共享單車停放排擠到機車空間的問題,法規允許停放,但是引發機車族不滿,市長最終也是必須要給機車族一個交代。因此,如何管理使用者行為,在使用機制設計上必須要事先做詳盡的規劃。

最後,則是目前國內還未出現,但大陸已有的前車之鑑,當共享的創意被複製之後,隨之而來的市場過度飽和現象,就如大陸的共享單車平台多,單車數量多到氾濫的地步,除了資金與資源的浪費,也造成市容的混亂與單車管理的議題。因此,同類型共享經濟的數量控制,是政府在與共享經濟業者對對話溝通時必須進行確認的議題,像是無論有多少家共享單車業者,台北市或大台北地區最終可以容許承載的單車數量是多少,這些也必須要在事前進行評估,與新創業者協商。

台灣雖然也有很多共享經濟的創意,但是法規有重重的限制,或是法規沒有限制,但不知道能不能做。礙於法規規定,現況是新創業者很難去突破法規限制。共享經濟在台灣應該還有許多發展機會,但政府是否支持共享經濟創新是共享經濟發展的關鍵因素。政府能否容許審視及包容看待共享經濟,以溝通取代直接禁止,將會是台灣共享經濟能否有機會發展的關鍵。

(圖文來源:工商時報)

【產業動態】電商、全聯夯 民生消費品增長6.3%

電商、全聯夯 民生消費品增長6.3%

2017/Q2通路在民生消費品市場佔比

台灣民生消費品市場大餅持續增長,主要由線上購物、全聯崛起這2大成長引擎所帶動!據凱度消費者指數昨(19)日發布的研究報告,截至今年第2季,台灣民生消費品市場在過去一年增長6.3%,來自線上購物的便利性刺激消費需求的貢獻最大,同期線上購物成長達30%,全台家戶有50%過去一年在網路買過民生消費品,並以每年2位數的幅度快速增長中。

在網路購物增加的銷售金額中,高達59%是消費者額外增加支出,而非全移轉或競蝕自實體通路。其中,又以同時跨足線上線下的消費者對拉抬整體市場成長居首功,這批跨通路買家年度花費金額比僅在實體通路的買家高出30%。

據調查,消費者線上購物品項從電子產品或衣物服飾,正逐漸普及至民生消費品,2016年在民生消費品市場經由電商銷售的佔比為6.1%,以美妝保養、美好生活、小確幸食品等3大類商品佔比較高,其中需煮食品、沖泡與健康食品,以及家庭清潔用品、衛生紙品、沐浴用品、口腔保健、個人保養等,網購行為日益活絡。

實體通路市場也有個位數成長,但龍頭已易主,從10年前由大型量販店主宰家庭消費市場,近年改由全聯拉開領先差距,據凱度消費者指數的研究,截至2017年第2季的銷售金額佔比來看,目前3大實體通路依序為全聯(16.6%)、好市多(7.3%)、家樂福(6.6%),全聯過去一年成長率15%。

其中,全聯在食品類銷額佔比獨大已達20%,包括鮮乳調味乳、餅乾類食品銷額佔比都排名市場第1,非食品類銷額佔比也達11%;好市多在食品類銷額佔比居次為8.6%,但在保健食品類排名第1。

(圖文來源:工商時報)

【產業動態】把「配料選擇權」還給顧客!歐洲星巴克前總裁改賣披薩,單價高卻銷售領先達美樂

創新點:MOD Pizza將選擇權還給顧客,讓他們可以自己調配喜歡的披薩口味,成功擄獲顧客的心。

本文3大重點:

1.將選擇自由還給顧客,調配自己喜歡的披薩口味。

2.成功不是賺多少錢,而是影響多少「人」。

3.鞏固核心價值,別人想抄也抄不走。

快速慢食(Fast-Casual)餐廳是速食餐廳(如麥當勞)的相對概念,因為受到消費者意識抬頭以及現代飲食趨勢影響。

快速慢食餐廳重視食材來源、擁有開放式廚房,讓顧客能夠看到餐點的製作過程,而且餐點通常都是現點現做,環境與氣氛也較為舒適,像是大家熟悉的潛艇堡餐廳Subway,就是快速慢食的經典例子。

從2015年以來,MOD Pizza飛速成長,根據知名顧問公司Technomic的研究,在2015年美國餐飲服務企業中,成長最為快速的公司非MOD Pizza莫屬,它的銷售成長率為220%,相較於較成熟的企業(如達美樂),卻只有5%的銷售成長。

MOD Pizza從創立至今籌措了超過1億5千萬美元的資金,現在,這間公司橫跨美洲與歐洲,擁有235間店面,是快速慢食披薩產業中最大的企業。但其實,MOD Pizza的快速擴張是近2年才開始的事,而且,一樣擁有「快速慢食」概念的披薩競爭者也並不少(例如Blaze Pizza、PizzaRev和Pieology)。

既然如此,MOD究竟憑什麼能夠在短時間內獨占鰲頭,在披薩產業的成長漸漸趨緩時,仍快速擴張?

1.將選擇自由還給顧客,調配自己喜歡的披薩口味

2000年,歐洲星巴克總裁Scott Svenson和他的妻子Ally Svenson辭去在星巴克的工作,回到美國創立了投資公司Sienna Group,後來因為處理披薩企業的投資案開始接觸到披薩產業。在這過程中,Scott觀察到披薩產業數十年如一日,長期缺乏創新的概念;而且大多數的快速慢食企業,都將餐廳經營聚焦在幾個特點:悠閒的氣氛、現代感的餐廳設計、提供酒類飲品服務等等。但Scott認為,快速慢食餐廳最關鍵的特點應該是能將「選擇權」還給顧客。

也就是說,每個來店裡吃飯的消費者,都可以自由地選擇他的餐點中應該有什麼東西,不像傳統餐廳,將顧客的選擇侷限在菜單裡。

所以Scott產生了一個想法:「如果將披薩結合快速慢食的概念,不就能讓顧客自由選擇自己要吃什麼披薩了嗎?」

於是在2008年,Scott和Ally聯合創立MOD Pizza,率先進入快速慢食的披薩產業成為先驅。在MOD Pizza餐廳裡,你可以自由選擇披薩的麵皮、配料、醬料、起司……等等,並做成專屬於自己的披薩,而且操作簡單、90秒就能讓一個熱騰騰的披薩出爐。

不過,MOD Pizza的價格相較於一般披薩店,會稍微昂貴一點,例如獨享披薩大約是$7~8美元(必勝客大約$5美元),但這絲毫不減MOD Pizza在市場中的魅力,因為這個價錢反映的,並不是新穎的概念所掀起的一陣風潮而已,而是顧客真正重視的價值:選擇自由。

2.成功不是賺多少錢,而是影響多少「人」

一個餐飲概念的創新,就足以讓一間新創公司成功嗎?當然不行,因為如果只是概念創新,其他公司輕易就能複製。而MOD Pizza成功最神秘的「原料」是:用不一樣的方式看待「成功」這件事。

MOD Pizza創立於2008年,正值全球金融海嘯過後的經濟衰退期,但Scott仍選擇這個時間點大膽進場。這種看似瘋狂的行為,在他眼裡卻是新的機會,因為他想知道市場能不能接受MOD Pizza這種新的披薩運作方式?具體而言,Scott很好奇MOD Pizza的披薩到底可以賣到多便宜,同時,又能「付給員工多少薪水」?

付給員工多少薪水?相信這不是一般餐飲服務企業所重視的事情。Scott和Ally觀察到,餐飲服務工作者長久以來都不受人尊重,也不是一個被正面看待的職業,這也讓他們想要藉由MOD Pizza的創業,一改世人的眼光,讓服務變成一種高尚的專業。

為了達到這個目標,MOD Pizza將最低時薪訂為$10.5美元(約台幣315元),比美國的最低時薪高出25%以上,目的是要讓MOD Pizza的員工和他們身邊的人開始正視這份工作。

「當然,我們還是必須要具有競爭力以及充分的利潤,才算是一個運作健全的公司」Scott解釋:「不過,我們決定不以營業額、開了多少間店來定義公司是否成功,而是以『能雇用幾個人』做為關鍵指標來判斷,因為除了賣披薩之外,一間公司最重要的,是人。」

重新定義成功指標後,MOD Pizza開始重視員工的福利與成長。經過2015年全球性研究公司──最佳職場研究所(Great Place to Work)調查,MOD Pizza榮登美國最佳工作企業的第七名;同時也入選商業雜誌《財星》(Fortune)年度20最佳工作零售商,他們是如何做到的?

首先,MOD Pizza對於員工的基本技能毫不馬虎,每個進入MOD的員工從內場到外場的工作、從洗盤子到烤披薩,都必須經過嚴格的訓練,因為MOD要求員工在服務的過程中若遇到狀況都必須能自主處理,給予顧客最佳的消費體驗。

除了基本技能以外,MOD Pizza和一般企業不同的地方,是藉由「回饋」去教導員工所謂的「生活技能 (Life Skills,意指解決問題的能力,如訂立目標、化解衝突、人際關係、自我管理及面對逆境等等)」。

MOD Pizza會讓員工組成團隊,協助解決社區問題,像是幫忙籌辦募款活動、或是打掃社區環境等等。這樣的方式讓員工覺得充滿力量和成就感,「因為他們從回饋社會的過程中得到了很多快樂。」

Scott說道:「我們覺得,讓員工擁有成就感比成功更重要,而這樣的想法也變成了成功的關鍵之一。」因為在訓練過程中,員工對當地社區所做出的貢獻,替MOD Pizza鞏固了在當地的聲望與地位

3.鞏固核心價值,別人想抄也抄不走

事實上,在披薩快速慢食產業中,大部分的企業都是靠著加盟的方式擴張,因為只要和加盟夥伴合作,就能夠運用對方的資金來幫助公司快速成長,例如MOD Pizza最大的競爭者,Blaze Pizza在2016年4月時擁有117間門市,其中將近96%的門市都是加盟經營(112間)。但Scott和Ally卻認為,利用加盟擴張並不是很好的方式,因為加盟對於公司的核心價值與文化會有一定的傷害,儘管今日的MOD Pizza擁有235家分店,但只有約10%的門市是加盟營業,90%都是直營店。

對公司文化的重視,也是MOD Pizza從2008年創立以來,到2015年才迅速擴張成長的原因,因為MOD Pizza的領導階層花了整整7年時間培育企業文化、思考如何在一連串的擴張後,繼續保持企業文化的完整性。在這7年裡,他們設計了培養文化的確切流程,讓文化能夠成功地被散播傳承。

MOD Pizza在經理級以上的選材機制中,有一個非常關鍵的階段是:面試者必須前往公司總部接受來自各部門員工的面試,例如今天面試的是行銷部門的面試者,但房地產部門的員工也會來擔任面試官,這樣的做法,是想透過不同部門員工的角度,去分析面試者的特質是否適合MOD Pizza文化。

此外,MOD Pizza為了培養文化,還創辦了「MOD學校」。MOD學校在每年都會舉行2場的「文化研討會」讓經理層級以上的員工受訓,並且和公司部門主管面對面學習公司的歷史、使命、和價值所在,並且和主管交流彼此對於公司的想法,藉此達到對於公司文化理解的一致性,因為文化是每一個MOD Pizza員工做事的原則。

MOD Pizza會如此重視公司文化,是因為Scott認為大肆成長的MOD Pizza,還是必須在市場中堅守原則,保持原有的形象與作風。Scott的妻子,身為共同創辦人&品牌總監的Ally說,文化,其實才是MOD Pizza與其他企業區隔的最重要關鍵:「因為競爭者能從我們這裡抄走的,可能是點子、設計或產品,但他們唯一帶不走的,是公司文化。」

MOD Pizza最後能在市場中叱吒風雲,並開啟披薩產業的新時代,不是倚靠創新而已,原因是「創新的點子」並不能讓你變得獨特,因為模仿並不是一件困難的事情;而堅守自己所重視的「核心價值」與「理念原則」才能讓你鶴立雞群。

(文章來源:商業週刊)