大陸連鎖產業兼併熾烈,原本的競爭品牌,在策略性收購之後,成為一家人;有些集團甚至以併購模式起家,所有都是被收購公司,沒有誰併誰的問題,被收購公司間的平行關係,必須產生交集。

反觀台灣,連鎖企業間併購不常見,投資控股較多、法人加盟時有所聞,透過投資控股,形成集團企業。如:燦坤集團的餐飲事業群,多是由投資控股而來,其控股五花馬水餃館與金礦咖啡;在法人加盟方面,業界案例有泰山企業旗下的福客多商店,法人加盟全家便利店。

不同於投資控股,啟動併購是從經營權方面,即董事會層面,掌握一家公司。經營團隊再強,一旦高層易主,可能全盤丕變,尤其是公司正在賺錢時,一般經營者與管理者甚少想到決策者的思維:處分企業自然要在有價之時。

併購是一種快速發展的策略,今日的對手、明日成家人,或是集團以購併發展,旗下都是被購企業,此時,如何交融,又如何管理?重點必須從文化、組織與程序三管齊下,形成立體改造,最關鍵的又是文化。

也就是說,需融入一個企業家族的氛圍之中,培養認同感,建立歸屬感,運用三步驟,與集團形成一體化營運:

步驟1.集團文化導入

文化理念是企業的根,既是一家人,不說兩家話,文化必須宣貫,文化用以建立共同的信仰、目標與溝通的語言。關鍵在於導入必須是漸進的、滲透的,而不是一次性覆蓋,文化的導入是時間的薰陶,求快只改變表象,絕對談不上導入。

步驟2.企業組織統整

由內而外,從組織架構上,納入成為集團中的一員。名符實也要符,透過集團管理,統一行政、人資、財務與總務,產品、行銷與業務則可依實際需求,保持其運作的自主性,視可形成綜效的部分清晰,且取得共識後,再逐漸統整。

步驟3.決核程序一致

企業最核心的運作程序,是內部決策權限與核准程序,欲成為集團企業必然要梳理一致,使集團企業間決核程序一致,此為制度中的制度、標準中的標準,是最高處理原則的一致。

時常可見收購企業後,急於改名字、換商標,其實這反而不重要!許多集團企業,連在同一領域都採多品牌策略,因此收購一家公司就改個名字,改掉的可能只是人心。

收攏於文化、納入於組織,再決核一致,有了共同的視野、認知與制度,內在的統合實應優於外在的統合。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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