集採、地採、集配、地配的交叉題,須先決定策略,再來選擇方法,集採集配代表的是全體一致、地採地配代表的是回應當地,在全體一致與回應當地之間,更多是商業定位的決策!

企業有內部化的作業,也有外部化的作業,槓桿外部資源形成「群」的戰爭,有如軍事佈陣一樣的重要,所組成的群的品質,決定著我們在市場的表現。對連鎖企業而言,此一概念反應在採購與物流決策,至關重要。

降低成本是企業所思所行,但在採購之時,所要關注的不僅僅是價格!而交易成本,絕不只是一個貨幣的數字,而是各項關鍵活動的總合成本,更重要的是長期供應鏈夥伴關係的建立。

交易成本理論,是將企業外部化所產生交易的成本,區分為:搜尋成本、談判成本、締約成本與監督成本,以實務觀點,則是綜析其量體、交期與品質能力,並進一步考慮供應商之企業體質、信譽,以及同時是否供貨給競爭者等因素。

為鞏固量與價,連鎖企業採用期貨方式採購大宗物資,往往鎖定半年、一年的數量,進行採購配置。舉例來說:每年4月是蕃茄的產季,此時量大質優,於是買進一年的量,平抑成本之外,也取得最佳品質。

連鎖經營通路,通路累積信任,信任成就品牌,連鎖採購由於全球運轉的舖開,國際行進時帶著供應商齊步走,時有所聞。以一地之見,倡議地採或集採時,還要有集配、地配的概念。

1.集採集配:此為最高控管型態,缺點是會產生較高的二次物流成本,以及運送時可能的質變問題。

2.集採地配:兩頭提高了管理成本與配送效率,是一種有得有失、較為極端的物流模式,但適合大市場運行。

3.集採混配:彈性最佳模式,統一採購管理,物流配送則因地制宜、因貨制宜,也是大市場運行模式。

4.地採集配:管理與物流成本大幅提高,優點是有回應各地的原物料,但受限集配,不利鮮度競爭。

5.地採地配:適合小戰區運作,效率較高、效能不彰,雖能回應當地,卻容易出現不一致的狀況。

6.地採混配:應用各地採購能量,豐富化優勢作戰,達一定體量者集配,未達規模地配,適中小戰區。

另混採集配與混採混配,因管理與物流成本高,又不易形成優勢,業界較少採用。

連鎖發展既要看小也要看大,採購與物流是形塑競爭力的主要構面,畢竟無論是零售、餐飲,甚或是服務業,商品力都是固守基本面的前提,回到最前線的店端,商品是創造收益的源頭活水,總部調度集散時,勿以管理為由,扼殺競爭力與商品力。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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