85度C的品牌危機:大量關店,不只是管理問題作為在台灣已經超越了星巴克的新晉咖啡品牌,2007年進入大陸市場後,85度C曾經風光無限、所向披靡,在全國開出500家店面。
然而,目前看來,無論是自己認定的對手企業星巴克,還是實際上的競爭對手區域性麵包坊,在這場面對面的競爭中,85度C連象徵性的勝利都沒有取得。
很多人把85度C的縮編解釋為管理問題,其實,他們看到的只是表面。
30年河東,30年河西。85度C進入大陸的幾年時間,很好的印證了這句話。
2007年,85度C進入大陸市場,2012年,我看到漫天的新聞,說85度C已經快要「超越」星巴克,一時之間,似乎看到了一個國際性品牌的崛起。2016年,情況卻出現了逆轉。隨著鄭州最後一家店面的關閉,曾經宣稱一年內要在河南開10~12家店面的85度C在當地已經沒有了蹤影。
其實,在完全退出鄭州之前,85度C在徐州、上海等城市的店面已經紛紛縮編。
「重規模,輕管理」,這是媒體引用85度C老闆的話。這大概也是專業經理人離職後,老闆的意思表達吧,很明顯,85度C的「國際化」進程並不順利。
但我不太認同是「管理」問題。
2012年,我寫過一篇文章,批評一些見風轉舵的傢伙:「超越」星巴克早得很,在大陸,85度C的競爭對手不是星巴克。85度C真正的競爭對手,是那些賣麵包、蛋糕的。
85C的問題,有管理的成分,但本質上並不是管理問題。最核心的問題是戰略、商業模式問題,然後是品牌定位問題。
星巴克主打「咖啡+商務」體驗,讓咖啡有了溫度;還有一些咖啡的業態,如3W咖啡,主打「咖啡+創業」,如《字裡行間》,主打「咖啡+圖書」。

1.戰略失誤:「物美價廉」的時代已經過去

所謂的戰略,就是如何保持企業在未來的競爭優勢。
「低價格,高價值」,作為一種宣傳方式還可以吸引到消費者和投資者,但不能是戰略。物美價廉的產品,在這個世界上本就沒有。因為,從企業盈利和持續發展的戰略角度而言,它不具備持續性。更為重要的是:直營店的規模發展還是需要盈利支撐的。
低質低價、物美價廉的時代已經過去。隨著消費能力的提升,消費者需要高品質的產品,能夠代表其個性和品位的產品。吃麵包、喝咖啡,不單單是為了充饑。
85度C在台灣的商業模式主要是直營,競爭對手是星巴克,咖啡是其主要品類。到了大陸,商業模式是直營還是加盟,一直處在搖擺之中,產品結構中,咖啡為輔,麵包和蛋糕為主,其競爭對手已經不是星巴克,變成了其他麵包店。
戰略制定與戰術實施的不一致,造成了企業理念與市場認知的錯位。
首先,85度C的商業模式是「咖啡+蛋糕+烘培」的雜糅體,看不到什麼獨到之處,反而顯得不夠專業和聚焦。
其次,店數和市場佔有率在台灣超越星巴克,並不代表什麼。那只是在台灣,不是大陸,也不是全世界;單純從店數和市場佔有率也難以說明問題,市場佔有率的質量和持續性如何?目標消費者及在目標人群中的影響力如何是非常關鍵的。
再次,星巴克的消費體驗是首要的。跟星巴克比較,一定要知道星巴克是什麼,表達了什麼?星巴克僅僅是一杯咖啡嗎?不是,是一種體驗,更是一種生活方式。
一個平價咖啡品牌卻非要針對高端消費者,這不就是跟自己過不去嗎?也讓自己的形象和價值模糊。

2.定位:85C是什麼?

品牌定位不清晰是85度C的又一關鍵問題。
定位就是讓品牌在消費者心智中創建一個精準的、最佳的位置。定位是尋找和發掘心智資源,形成差異化,85度C顯然沒有做好。如今,85度C是什麼?咖啡店?麵包店?消費者恐怕難以回答。
肚子咕咕叫,去吃個麵包,順便來杯咖啡,這是解決饑餓的問題;而為了休閒去喝一杯咖啡,享受午後的陽光或者一種心靈的安靜。這完全是不同的兩種狀態,也是有體驗和感知上的根本區別。星巴克提供的是咖啡的綜合體驗,那麼,85度C是什麼體驗?是平價、產品豐富?還是什麼?核心價值很難體現。
星巴克做好了一杯咖啡的體驗,然後開始進行延展,比如,推出餐品,是豐富產品線,提高店面盈利點。而85度C在消費者中未形成某個品類強烈認知的情況下,便雜糅了咖啡、麵包和蛋糕,顯得面目很模糊。
消費者有某個消費需求時,很難第一時間想到一個定位並不清晰的場所。

3.極致單品:大單品缺失

85度C的主打產品是什麼?資料顯示是咖啡。大致佔到銷售額的40%左右,蛋糕30%左右,其他30%。雖然咖啡佔到4成,但蛋糕也佔到3成,其他佔到3成。所以,特色也不突出。
有資料這麼介紹:每個月,85度C都有20餘種新品投入市場,成為這個行業「研發投入」最高的企業之一。20多種飲料和咖啡,60多種蛋糕,88種麵包,由5,400平方公尺中央廚房提供的琳瑯滿目的產品,遠遠超過一般的西餅麵包屋,深受消費者歡迎。
當我實地去體驗了一下85度C的時候,發現蛋糕賣的更多,而且咖啡、茶飲等和蛋糕一起銷售的情況比較少。一般是買蛋糕或者買一杯咖啡或者飲料,大概是因為店內的空間較少,賣貨為主,在店內消費並不愜意,體驗很一般。
產品種類並非越多越好,一般麵包坊銷量高的也就那麼一二十個品種,產品種類越多,浪費越多。長尾理論,在對保質期有極高要求的烘焙食品行業,並不適用。
85度C的產品品類有蛋糕、慕斯、乳酪、彌月、咖啡、茶飲、冰沙7大類,如果聚焦一點,每個品類形成1-2個明星商品會更好。大單品才是利潤點。

4.回歸原點:價值

85度C供應的咖啡均價8元人民幣左右,麵包均價3~6元,蛋糕均價8元左右,一般人平均一次消費十幾元,是大眾化的價格定位。價格和價值,一定是相匹配和有內在聯繫的。如果要用平價的產品樹立高端的體驗,明顯是跟價值規律違背的,也是徒勞的。
做規模化下的適度利潤,還是利潤最大化下的規模?這是兩種完全不同的思路。
85度C選擇走平價路線,注定是要追求規模效應,所以就不要跟星巴克去比較,星巴克追求的是利潤最大化下的規模。星巴克和85度C的價格定位不一樣,也就是說,他們的消費群體不一樣,企業獲取效益的方法也不一樣。
另外,從開店的策略上看,85度C跟星巴克去競爭一些黃金地段,也是不合適的,平價模式決定了85度C走的是平民路線,可以時尚化,但一定不是奢華、高端、品位。

5.小結

互聯網時代是回歸的時代,行銷也要回到原點。但回到原點不是在原地,而是從更高維度的來思考問題和定義價值,這樣,才能找到企業通向未來的道路。
目前,麵包、咖啡店的競爭已經非常激烈和殘酷,融合麵包+咖啡+飲品的商業模式還有待市場的檢驗,但85度C前幾年的「崛起」有讓人振奮的一面—— 那就是現狀不錯,在台灣可以說是「所向披靡」,該模式複製到大陸之後,部分城市進展也很順利。
但繁榮的背後也隱藏著一些危機。如開店的成本、單店的盈虧平衡點;戰略的停滯,品牌的定位模糊,市場佈局和規模效應等,還涉及目前的產品線規劃,如產品線分散等。
85度C最緊迫的是要解決戰略問題,然後解決品牌定位和價值問題。
一個賣咖啡的,現在跑去賣麵包了,賣麵包與賣咖啡是兩種不同的思維模式與顧客體驗,所以用原來的經驗玩不動了。
85度C是什麼不重要,85度C為消費者提供什麼價值才是最重要的
資料、圖片來源:SMART人人電子商務網

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