「達芙妮」的圖片搜尋結果一個有意思的事情是,問身邊的朋友,幾乎都是異口同聲地說,哦,達芙妮我知道,但我很久沒有關注,沒有買了。
「 我知道 」是達芙妮曾經的輝煌,業績巔峰的時候,達芙妮的女鞋市場佔有率接近20%,這意味著內地賣出的每五雙女鞋裡就有一雙來自達芙妮。
而「很久沒有關注,沒有買了 」則話盡了達芙妮當下的淒涼:近日,達芙妮發布盈利預警,同店銷售增長率下滑15.9%。尤令人唏噓的是,繼2015年關閉掉805個銷售網點後,2016年上半年達芙妮再次關掉了450個銷售網點。這幾乎是平均一天關掉了2家店的速度。
2013-2016年達芙妮市值
2013年達芙妮市值超過170億,三年後跌至17億。

 

曾經的大眾鞋王

達芙妮是中國知名的女鞋品牌,一度被譽為中國中小企業高成長的典範,甚至還有一本書名為《達芙妮模式成功專賣》的書,專門分析其高成長背後的故事。
達芙妮國際前身是永恩國際集團,做代工廠起家。隨著業務的發展,達芙妮開始盯上中國充滿無限潛力的市場,並發展了自己的品牌——達芙妮。雖然是品牌商,達芙妮之前做的卻是「批發」的生意,嚴重依賴加盟商的渠道。
1999年經歷渠道危機後,從2000起達芙妮開始變革,更換品牌標誌及店面裝潢風格,著手建自營專賣店,經營範圍由商場專櫃轉向街邊店。不同的專營店定位不同功能,相互配合,一方面確保新產品的銷售,另一方面又清理庫存,確保資金回籠。
這種全新的模式讓達芙妮迅速遍地開花,自2002年起,達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張,並迅速擴大在二三線市場的覆蓋率。
達芙妮+鞋櫃銷售網點
達芙妮的業務主要分為兩塊,一塊是代工廠OEM業務,主要面向的是美國市場,另一塊是品牌業務,主要面向中國市場。品牌業務最開始只有達芙妮,2002年公司瞄上北京奧運會的機會,一舉拿下阿迪達斯經典系列產品在中國獨家經銷權,2004年推出針對大眾市場的「鞋櫃 」品牌,2008年之後又引進了國際鞋類品牌的代理。從2009年起,達芙妮淡出了運動服飾市場,專注女鞋的發展。
由於OEM業務的毛利率比較低,達芙妮開始了逐步削減OEM業務在總營業收入中的份額,2003時OEM業務佔了半壁江山,2008年OEM業務佔比下降到12%,2015年僅佔2%。
達芙妮OEM、自營品牌、其他品牌對比
這一戰略發展鞏固了達芙妮的品牌地位,並藉助內地的廣闊市場,很好地幫助達芙妮度過了08年的金融危機。2008年公司由永恩國際集團改名為達芙妮國際,更好的凸顯了達芙妮以品牌業務為核心的定位。
伴隨業務的發展與調整,達芙妮的業績一路高歌。「 漂亮不打折,美麗100分 」,在中國女鞋領域,沒有哪句廣告詞比達芙妮的這句更精彩了。可惜的是,從2012年起,達芙妮風光不再,頹勢日現。

大眾鞋王跌落神壇

再回到第一張月線圖。2012年達芙妮的股價達到頂點,經過調整後下半年又有重新抬頭之勢,但從2013年起,達芙妮的股價再無像樣的表現,一路跌到底。股價的背後是達芙妮的業績疲軟。到2015年時,達芙妮十年來首現虧損。
事實上,從2011年起,中國國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛,所以,達芙妮的業績下滑也有整個行業的因素。但是,在行業去庫存的大環境背景,達芙妮並未停下它的擴張速度,直到2015年最終以關閉805個銷售網點終結,2016年上半年又關掉了405個。
除去行業本身的去庫存危機,傳統的服飾類品牌還遭遇了電商的衝擊。從2011年起,電商進入了發展的爆發期,對於此時線下的品牌來說,龐大的銷售網點的渠道優勢開始消失,而龐大的租金開支開始成為線下品牌的累贅。
對於達芙妮來說,或許更遺憾的是,它並非沒有電商意識。事實上,達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一。早在2006年時達芙妮就開始涉足電商,彼時,淘寶上線僅3年,京東也就剛剛開始專注電商。
不過在涉足的前三年,達芙妮電商業務是由外包團隊完成,到2009年,隨著電商市場的發展,達芙妮入駐了天貓,同時開始搭建自營電商公司「愛攜 」,將電商策略分為兩塊:一塊是女性平台策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款。
然而,這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺。2010年,達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平台耀點100,佔股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤,但更重要的事實是,達芙妮對電商業務並未上心。直到2013年,電子商務的字眼才出現在達芙妮的年度報表上,達芙妮對電商的熱衷程度可見一斑。
其實這也不難理解。對於達芙妮來說,本身俱備很龐大的消費群體,電商每年幾百萬元的銷售額,只是實體店半天的業績。開一家專營店對業績能有立竿見影的效果,而電子商務卻需要解決一個基本痛點:便宜。價格上,達芙妮主打的是200-300元的價格,這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點,達芙妮並無優勢可言。
投入之下難見利潤,電商在達芙妮體系裡更像是雞肋。2011年9月,達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職,原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務。而僅一個多月,陳炳文也閃電離職,此後達芙妮電子商務部門便無最高領導人,業務隨之陷入基本停滯狀態。
儘管2014年、2015年達芙妮連續穩居「雙十一」女鞋第一,但達芙妮從未公開過其線上的業績。據其他消息來源稱,達芙妮線上的份額不及其整個盤子的十分之一。可見,比起線下「大眾鞋王 」的地位,達芙妮在線上的地位有些尷尬。

核心是產品

從表面上看,是電商的衝擊令曾經成就達芙妮的直營模式的優勢蕩然無存,店面龐大的開支反而成為達芙妮的累贅。但是,回到消費者的反饋上,「達芙妮我知道,但我很久沒關注了,沒有買了」,顯然,這簡短的話語背後所包含的絕非僅僅是電商衝擊可以解釋的。
所謂致命的電商衝擊,其本質是產品的衝擊。在網上,消費者能幾乎無成本地并快速地與無數的女鞋品牌接觸。因此,電商出現後,消費者的眼界日益擴大,品牌在渠道上的競爭程度下降了,產品本身的競爭程度上升了。可以說,電商的出現,徹底改變了渠道為王的經營模式,重新回歸了產品本身。
回歸產品本身,品牌商需要對自己產品品質的專注貫徹到其業務的每個細節上。但是,對品牌商而言,它所需要傳遞的超越了製作本身的層次。品牌商還需要通過對世界、社會文化的細心觀察與關注來汲取創造力和時代氣息,以此設計出富有創造性和獨特性的產品。
對於消費者,尤其是收入處於上升過程中的中國消費者,品質、創造性和獨特性是他們最為關注的。
達芙妮誕生於1990年,如今是它的第26個年度。然而,如果讓人回想起達芙妮的產品有什麼特點的話,似乎很難找得出詞來形容。在它的業務板塊裡,它既是品牌商,又是分銷商,還是代工廠。與它對專營店快速擴張的專注相反是的,達芙妮對它最核心的產品專注度似乎並不高,從它的年報裡,投資者很少能獲取關於達芙妮對它的產品的設計、製作和定位上的描述。
隨著電商的衝擊,幾乎所有的產品都獲得了與消費者接觸的同等機會,達芙妮的渠道優勢不在,其產品就淹沒在了無數品牌的競爭中。
儘管從2013年起,達芙妮開始了一系列的變革,包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員,但是在回歸產品本質上,很遺憾,從達芙妮2015年的年報中幾乎未得到與之相關的信息,唯一看到下面一段話:
對達芙妮評論
投資者看到這裡怕只有滿滿的失望,這段話即沒有與投資者溝通達芙妮未來的品牌發展,也沒有傳遞達芙妮的管理層對未來品牌發展的信心。

結語

達芙妮誕生於1990年,在它的第26個年度裡,曾經的大眾鞋王身陷各種囹圄:虧損、關店、裁員、加盟商糾紛。在過去的三年裡,它的市值由170億跌至17億。在過去的一年裡,它關掉了1000多家銷售網點。
從2013年起,達芙妮開始了一系列的變革,包括全新的店面設計、精簡團隊、擴大電商業務、關掉門店止損、啟用明星等,這些舉措一定程度上能提升達芙妮的銷售率,控制成本。但是,如果達芙妮在其產品的品質、創造性及獨特性上無所突破的話,這一系列的變革恐怕並不能幫達芙妮走遠。
資料來源:SMART人人電子商務網
圖片來源:環球鞋網

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