【總顧問專欄】先有獲利模式 再談資本運營

連鎖經營的關鍵在於複製、放量,以達到規模倍增的效果,若複製一個不能獲利的商業模式,結果將是規模化的賠錢!

所以啟動複製的關鍵,就在於獲利模式的確認,商業模式沒有調整到獲利模式之前,沒有放量的價值,只能先以小量複製來調整,並完成區域和商圈的測試;至於確認獲利模式的標準是正現金流,而且愈大愈好。

近年,連鎖企業很流行談資本運營,副作用是會放大錯誤的思維。有些開店經營者錯誤的認為:店舖無法獲利,是因為沒有經濟規模,於是對接資本去創造規模,開更多的店,以為如此就能成功,但規模帶來的是更大的虧損,殊不知一家店就能獲利。

一家店能有多少獲利?全球坪效最高的連鎖店Studio A,即蘋果專賣店,2011年在全美的365家門市,平均每店營收為4,000萬美元,坪效換算為台坪達18萬美元。

資本運營的效果就像加速器,既要提速且須放量,在確認獲利模式時,還須考量四方面:

1.穩定性

考量營運系統的穩定性,即連鎖企業藉獲利模式發展時,若開3至5家店就有1、2店不賺錢,會形成進三退一、進五退二的現象,代表獲利穩定性不足,須再調整模式。

2.持續性

業態的可持續性,並非行業的可持續性,業種存在已久,其間業態隨經濟環境、生活型態與消費需求不斷演化、創新發展,業態生滅即機會窗口的打開,最好在7年以上,才具有經營價值。

3.可複製性

模式穩定且有一定持續期間,但無法複製也是惘然,可複製性體現在工作站與標準化兩方面,工作站使專業分工、標準化須展開流程,將店舖營運形成系統與模組,提煉出模式的可複製性。

4.人才梯隊養成

獲利模式須知識化、書面化,才能有效培養人才梯隊。造店容易、造人難,如果不能養成人才形成團隊,而且生生不息,僅複製了店沒有複製人才,還是不能長久發展。

先確認商業模式透過實踐,精進為獲利模式吧!若搞不清楚獲利模式,一味只想藉資本運營放大規模,複製帶來的未必是規模,也可能是災難,經營企業靠的是理性分析,別只有激情行動。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】連鎖企業的頂層設計有2種

連鎖企業不僅是一群店的組合,更是一群公司的組合,如何規劃這一籃子公司,是頂層設計的課題。

連鎖企業多涉足國際拓展,企業頂層設計更形錯綜複雜。海外展店時或為清晰資金流程,或為風險控制,會先設第三地控股公司。例如,台灣連鎖企業赴大陸開店,會先設境外控股公司,再於當地設立外資或中外合資公司,同時為了簡便帳務與稅務作業,會再設一內資公司,其後才以子公司或分公司方式開店。

國際展店也經常牽涉合資關係的建立,合資公司會出現在境外或境內,境內合資又會是合資總部?區域總部或開店三種層次,實務情況變化多端。

基本上,連鎖企業的頂層設計牽涉股權結構的規劃,可分2大類型:

一地型

台灣一些連鎖品牌僅在台灣經營,也有些是只在大陸經營。僅在一地經營的連鎖企業,在做事業結構的頂層設計時,須先決定最上層公司只是控股公司,還是具備實際營運功能,考量點在於合資股東(或員工)的參與。

除各店分公司或子公司的資質,各功能獨立出來的公司,如物流、央廚、採購、資訊,也須依是否有外部資源股東,做相應資質的確定,其間單純控股、總分公司、母子公司關係或是獨立法人企業,都須整體規劃。

跨國型

企業跨國營運,結構思路與一地型的脈絡類似,唯有時必須設立專門投資的控股公司運作較恰當。

回到頂層設計的核心問題,即是否有新的股東加入,區別分公司與子公司,所差異的只是設不設控股公司、設不設集團公司,集團公司功能是為了降低管理成本,將各公司行政管理機能合併,多設一總管理處,除降低管理成本,也能資源整合發揮綜效。

跨國頂層設計,不僅是統合的概念,有時要應用切分的概念,因為並非所有股東都認同國際化,適當的切割,更能符合企業發展的實際需求。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】既連又鎖 靠三網

連鎖店中的工作站,好比自動化流水生產線,協同一致服務顧客,打造店舖成為一個個銷售服務的有機體。

同時總部透過營運輔訓人才、物流撥補商品、資訊管理分享,形成連鎖店又連又鎖的3項支持體系,也可說是連鎖的基礎建設。

因此,談連鎖的基礎建設,首先是店舖工作站序列分明,其次是三項支持體系的建置。

序列分工概念所及,連鎖店設計工作站,使店務工作段落明確,可導入流程化與標準化。通常一個店,前台加上後台,少則由3、4個、多則由7、8個工作站組成,就算是千坪以上的大店,超過10個工作站,流程設計都應簡化。

實務中工作站(Work Station)與店舖佈局(Layout)很容易混淆,其實這是2個不同的概念,工作站是店務工作的分工站點,為完成顧客服務而設置,站與站間有工作序列的關係,串聯成流水式的生產或服務線。

工作站通常配備有器材、設備或表單,用以更有效率或精確地完成店舖事務。以零售店舖為例,工作站基本為櫃檯區、陳列區、拆零區、倉儲區與辦公室區。

店舖佈局是舉凡店舖櫥窗、隔間、貨架、設備、走道、動線等的規劃,不一定承載工作,如走道、員工休息室等,通常呈現的是店舖進行裝修設計的需求表述。

執行店舖工作,關鍵在定位、定崗與定序,即是總部三重控管支持網絡的佈建:

1.營運督導體系

連鎖總部組織力的延伸,將店編整為營運區,配置營運督導人員,最小的營運區為直接督導店務的營運部門,多以5至10店編組,督導人員從資深店長中拔擢。區上再設地區、大區或區域總部,可視店數規劃三至四層,是為區域營運組織。

2.物流倉儲中心

物流倉儲功能是連鎖企業重要的管理與支援機能,透過進銷存數據與實體商品的流動,掌握第一線營收商品與服務的組成,就連服務業也必須深入其管理功能,不僅是物流、倉儲後勤服務。

3.資訊管理系統

對單店而言,店舖各項營運數據尚可靠人力統計,隨著規模提升,店舖經營情報的統計分析,就須即時大量處理與匯整,以掌握營運時點,極大化營收,店舖5大資訊系統分別為:銷售時點、遠端監控、數位學習、網絡行銷與預付卡系統,近來更有植入行動平台的趨勢。

基礎建設就是連鎖的地基,愈紮實愈能承載規模的發展。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】6招提升客單價

想一想,為什麼我們會對一家店產生好感,從相見的第一印象到成為忠實的顧客,甚至為其帶來新顧客,一開始可能是產品,也可能是受到裝潢吸引,但觸動顧客付出終身價值的經常是第一線的夥伴,以及推出經常有效的促銷方案。

連鎖店用標準化來固化第一線夥伴的表現,使之成為一種有品質的服務,因為我們知道這是個體驗創造、販賣感覺的年代。連鎖以3層組織層層推進,當經營者深居總部,遠離現場,大部分的精力放在總部,但總部的好只有老闆一人知道,第一線夥伴的好,能讓全世界都知道。

面對不景氣,第一線店長經常搬出競爭激烈、消費緊縮、人員不足、大環境不佳、同業比自己更慘等理由,做為業績下滑的擋箭牌。

回到店舖經營的基本公式:「營業額=來客數×客單價」,當一家店開了3年以上,已經不是集客問題,而是留客問題,同時進入提升客單價的階段。

乍聽提升客單價,許多經營者的反應是漲價,直覺式經營者相對較多。深入面對提升客單價的課題,連鎖總部、區域督導與店務夥伴,一起參與「提升客單價」大作戰:

1.多增加一個

稍微改動個字,「提升客單價」就成為「提升客單數」,消費金額由消費數量組成,多買一個力量大,「今天的茭白筍很新鮮哦!」提點一句的功效大。

2.第二件優惠

打折的折數愈低愈吸引人,「全商品9折」與「第二件8折」成本相同,但效果截然不同,因為8折比9折更吸引人,鼓勵同一商品買2個,或多點1杯。

3.塑造產品不同感覺

到餐廳吃飯,聽每道菜上來時的說菜,會感覺滋味不同,當提示了重點,大腦應和反射,使相同的產品產生不同的感覺。另外「限時」、「限量」商品也有異曲同工之妙。

4.主促拳頭商品

什麼是顧客進店沒買就可惜了;什麼是顧客點了一試成主顧的,製作熱銷排行、標註人氣商品,拳頭商品是店舖競爭的武器,要不比人便宜,要不比人好,最好是後者,貴一點也要買單,才是強品。

5.顧客推薦

人人都愛是會傳染的,微行銷影響所及,不要等待顧客自拍上網,我們就必須主動上網,請教顧客最愛什麼,並寫下留言板,更要成為店舖布置的焦點。

6.消費滿額送

滿額下次優惠好,還是本次好?最好是兩者兼顧,達標滿額的顧客就是店中的「高消費者顧客」,值得鎖定,除了滿額優惠,再奉送下次優惠,發揮高效的貢獻度。

透過3層組織集思廣義,搭配行銷企畫積極成案,逆轉景氣,實現「提升客單價」的目標。

(作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】直營與加盟之外的第三選擇

到底直營好還是加盟好?台灣連鎖企業各有所好,王品集團兩岸獨鍾直營;全家在大陸宣誓要擴大加盟比例達6成(台灣約為9成);85度C僅在台灣加盟,海外市場全數直營。其實,在直營與加盟之外,還有第三種選擇!

所謂第三種選擇,其實可以再細分出合資店、代管店。

合資店是直營連鎖的修正版,直營雖有高控管的好處,但缺點是資本涉入較高,同時為整合各項開店所需資源,如店址、人才、進場時機等,與各地掌握資源者合資,對未來開店的佈局與營運,結合天時、地利與人和,合資店可說是一種較靈活獲取資源的方式。

代管店與合資店相反,代管店是加盟連鎖的改良版,由於加盟具有快速展店的優點,但其最大缺點,也經常是致命的缺點,是加盟店控管失靈的問題,因此著眼於建立高控管機制的具體做法,代管店成為發展連鎖系統的重要選項之一。

例如在大陸,受禁奢影響,小清新的庶民消費大行其道,尤其是韓系咖啡館拔地而起,發展最快速的「咖啡陪你」(Caffe bene)2年展店逾400店,便是利用直營、加盟外加合營模式快速發展。

分析韓系咖啡館在大陸市場快速發展的特點:

1.直營、加盟外加合營

以「咖啡陪你」為例,總部與加盟者分別出資51%、49%,再由總部代管,加盟者也加入經營的方式合作,可說是合資店與代管店的綜合體,除合資店與代管店之外,實務中還有合營店。

2.三線城市一線商圈

吸取台灣品牌鄉村包圍城市的成功經驗,進一步總結出先佔地利的做法,順勢加快開店速度。同時推出多種標準店,在商場、社區、商業區或學區推出不同店型,降低開店門檻,也能極大化適應更多型態的商圈。

3.產品豐富、主打飲品

韓系咖啡館左打歐美咖啡館所走的專業化路線,品項較少的缺點,右與台灣品牌向以餐點為重的型態做出市場區隔。「咖啡陪你」總品項數約80種,更向飲品集中,如:氣泡飲料、巧克力飲品等,使操作更簡易,毛利提升。

現代零售業競爭,已從門店、商品、服務與氣氛的競爭,進化到商業模式的競爭,對連鎖企業而言,須從前線對打提升到總部戰略層次,贏在計劃之中,才是王道。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

圖片來源:http://marukoharuko.pixnet.net/blog/archives/201311

【總顧問專欄】9組密碼 決定連鎖經營成敗

《華嚴經》有云:一花一世界、一葉一如來!每店都做好,以至店店相連、強強聯手,終於成就連鎖。道理很簡單、實行卻不易。

有人說:開店若能賺錢,總部直營就好,不必開放加盟!這是十分偏狹的看法,其實,正因為開店賺錢,才能開放加盟,台灣711有高達9成,即4,500店都是加盟店,若不能賺錢,如何能持續發展加盟?每位加盟者都是創業者,將本求利,絕不是輕易就可唬弄的。

連鎖經營密碼,可總結為:12310491003005001000。站上千店規模,只是取得發展連鎖品牌的入場券,從一個城市出發,百店規模已大有可為。

萬事起頭難!欲開創連鎖須「慎始」,從一家成功的店開始,是成功的原點,一複製為二,二複製成三,開一家店成功,跟能複製成功是兩個層次,能複製成功方能展開連鎖。

每一個被複製出來的點(店)都很重要,一家虧損店、十家獲利店可能還補不上,因為門店收入的營業額,還須減除成本,才見獲利,必須瞭解營業額不等於獲利。而虧損的數字卻是十分真實的數字,虧損就是虧損。

在建模初期,一至十店間,極大化店的獲利是重點,因連鎖長程佈局,成本波動幅度頗大,若無足量獲利空間,須慎思複製與放量的意義為何?

1店至千店,概分4個時期:

1.建模期

又分前期與後期,從第一家原型店開始,以至複製第二、第三店,都是建模的前期,沒有經驗可依循,在做中學習經驗;從第4店到10店,則是建模後期,在多次開店過程中累積經驗,重點在於必須總結經驗。

2.定模期

1149店中定模,較為適合,將經驗轉換為方法,商業模式蛻變成獲利模式,並經歷早期使用者出現帶來榮景的假象,穿越商業模式的死亡之井,結束多店時期,朝連鎖發展,並正式確立連鎖的可行性。

3.質化期

又分50100店,建構三層次組織,即總部與區域組織的建設,此時期影響發展最深刻的問題,就是規模不經濟,因為建設後台有如負重賽跑。

101300店時期,一方面須固化標準化,形成營運模組,即系統化,另一方面須擴增e化的投資,因為靠人的力量無法有效管理。

4.放量期

規模運轉之後,進入深化的執行期,組織至此重點轉為精進,301500店向內緊控成本、501至千店向外推進營收,向內向外雙重力量,唯比例與側重而已,在放量期間,可謂「無趣」,但執行的貫徹度,決定了成就的高低,雖無趣卻見功力。

最後補充「定模」,舉凡最適商圈、經營面積、工作站設置、店格氣氛、人力配備、動線規劃、商品陳列或製作區域、營業設備、單店啟動金、週轉金、準備金部位等,均有標準或數量,才算完成定模。

別只顧開店,而忽略了定模!這是連鎖最最關鍵的一步。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】三階段 邁向多店連鎖的開始

「登高必自卑、行遠必自邇」,經營連鎖事業的道理也是一樣,欲從單店、多店發展至連鎖店,非得脫胎換骨一番不可。單店時期須以專業化為主,營造特色;到了多店時期,開始複製經營,此時簡單化格外重要;一旦面向連鎖經營,標準化就成為王道。

單店挑戰連鎖受挫,所在多有,原因就在於用單店的成功來複製連鎖,失之於複雜,多半止步於10店之內。

欲往連鎖推進的多店時期最為難熬,請體會「名店的多店推進」與「連鎖店的多店時期」兩者間的不同。鼎泰豐可說是台灣名店的代表,到目前為止,無論在國內或任一授權的海外市場,都不見連鎖規模,止步於多店,其與法國米其林三星名店Robuchon的境遇類似,均屬「名店的多店推進」型態。

所謂「連鎖店的多店時期」,看王品旗下的品牌餐廳,就有不少處於此階段,如石二鍋、原燒、品田牧場等,原型店歷經市場洗禮,已建模未定模的階段,連鎖長征正待啟航。雖然美國學者稱11家店以上、台灣學者說7家店以上就是連鎖店,但從實務角度都屬多店。

無論大店、小店,與單店專注於店不同,連鎖牽涉到跨區經營、補給線拉長、一店一個經營團隊、商圈差異中一致化的要求等,必須放眼戰區,隨著戰區拓寬,經營問題逐一浮現。10店之內人力尚可為,10店以上沒有訂定標準、組建系統的,漸嚐寸步難行的滋味,連鎖品牌未達50店,也難見營運的全面性,49店可說是多店躍升連鎖的天險!

接下來將迎戰百店規模!面對平均20至40%虧損店,連鎖開店、輔店,亦要懂得閉店,從閉店中學習到的往往比開店還多,早期經驗總結得愈好,馬步就愈紮實,根基也愈穩固,之後即可看300店、500店,以至千店規模,每個門檻必然會面臨盤整,從而疊加系統化、資訊化與品牌化(S、I、B)的能量,儲備營運萬店的條件。

從一店到二店、二店到三店,對於複製店舖這件事,一回生兩回熟;三店到10店,管理幅度加寬,經營的混亂浮現,要從汰弱存強、不斷總結經驗入手;10至49店多店時期,才是真正考驗的來到。

從1到49店的過程可縮影為邁向連鎖經營的階梯。

第一階段是單店期也是建模期,專業化是重點,零售要物超所值、餐飲則要做到基本的美味,而服務業則要細膩化服務的接觸時點;第二階段是多店期也是調整期,關鍵在於定模,標準化的造店與造人,才有第三階段連鎖期,也是放量期的來到。通過49店,才見連鎖的開始!

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】連鎖資本營運 要有雙核心觀念

北京的輔導個案計劃募資,安排投行友人先行財務診斷,其建議以總部、物流中心為主體,往上整併主要設備工廠,往下將獲利前20%的加盟店購回。從以上建議你看到了什麼?是的!連鎖企業有2個核心。

店群是連鎖企業的第一核心,從單店、多店,發展至連鎖店,過程中會與時俱進,逐漸發展並充實總部、生產基地與物流中心,形成連鎖體系的第二核心。雙核心一在前台、一在後台。

若是直營,雙核心其實是一體的,總部擁有全部的控制權;若是加盟,雙核心代表著不同的獨立法人,且多為群集投資者的法人。

因此連鎖體系規劃資本營運時,直營與加盟大不同。直營通常前後台整體打包;加盟連鎖則先以第二核心,以總部為中心的後台體系為主,至於店群可以整併,也可以不整併。

以在香港及台灣掛牌的新焦點為例,以汽車電子用品製造外銷(品牌:紐福克斯)起家,而用發展汽修連鎖為資本題材,高峰時發展數十店,目前其汽修連鎖幾乎消失在市場,但企業因順利掛牌,取得更大資金動能,反而朝收購汽車服務連鎖及汽車用品大賣場,如:北京愛義行,臺灣麗車坊,重新整建其連鎖體系。

由於雙核心,可分進也可合擊,連鎖事業由於據點分散,就算採行直營連鎖,前台店群也是一個個分公司或子公司,若採多品牌,結構更複雜,與加盟體系在企業結構上已差不多。反觀後台就單純多了,最多就是總公司、物流倉儲中心與工廠。

至於第一核心,即店群如何納入,有3種做法:

1.雙主體設計

既然是雙核心,各具價值,也就不必視為一體,且前後台財務結構頗有差異,前台輕資產、後台重資產,雙主體也可預留未來朝規劃多市場掛牌的空間。

2.大一統設計

綜觀國內外連鎖企業上市案例,店群逐步整併於資本計劃中,是一種常態,避免所謂關聯交易等諸多問題,是一種單純化的做法。

3.取捨型設計

多應用在有合資或加盟店時,甚至某些直營體系,也因各店員工股東不同,意見難以統合,而有所取捨,人往往是最大的整併關卡。

資本市場不喜歡變數,有變數就不一定必須整併,還是得看大方向,照顧多數利益、尊重少數看法,此時就算整併,也是擇優整併,當然還得視合資方與加盟方的意願。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】併購連鎖 3步驟形成一體化

大陸連鎖產業兼併熾烈,原本的競爭品牌,在策略性收購之後,成為一家人;有些集團甚至以併購模式起家,所有都是被收購公司,沒有誰併誰的問題,被收購公司間的平行關係,必須產生交集。

反觀台灣,連鎖企業間併購不常見,投資控股較多、法人加盟時有所聞,透過投資控股,形成集團企業。如:燦坤集團的餐飲事業群,多是由投資控股而來,其控股五花馬水餃館與金礦咖啡;在法人加盟方面,業界案例有泰山企業旗下的福客多商店,法人加盟全家便利店。

不同於投資控股,啟動併購是從經營權方面,即董事會層面,掌握一家公司。經營團隊再強,一旦高層易主,可能全盤丕變,尤其是公司正在賺錢時,一般經營者與管理者甚少想到決策者的思維:處分企業自然要在有價之時。

併購是一種快速發展的策略,今日的對手、明日成家人,或是集團以購併發展,旗下都是被購企業,此時,如何交融,又如何管理?重點必須從文化、組織與程序三管齊下,形成立體改造,最關鍵的又是文化。

也就是說,需融入一個企業家族的氛圍之中,培養認同感,建立歸屬感,運用三步驟,與集團形成一體化營運:

步驟1.集團文化導入

文化理念是企業的根,既是一家人,不說兩家話,文化必須宣貫,文化用以建立共同的信仰、目標與溝通的語言。關鍵在於導入必須是漸進的、滲透的,而不是一次性覆蓋,文化的導入是時間的薰陶,求快只改變表象,絕對談不上導入。

步驟2.企業組織統整

由內而外,從組織架構上,納入成為集團中的一員。名符實也要符,透過集團管理,統一行政、人資、財務與總務,產品、行銷與業務則可依實際需求,保持其運作的自主性,視可形成綜效的部分清晰,且取得共識後,再逐漸統整。

步驟3.決核程序一致

企業最核心的運作程序,是內部決策權限與核准程序,欲成為集團企業必然要梳理一致,使集團企業間決核程序一致,此為制度中的制度、標準中的標準,是最高處理原則的一致。

時常可見收購企業後,急於改名字、換商標,其實這反而不重要!許多集團企業,連在同一領域都採多品牌策略,因此收購一家公司就改個名字,改掉的可能只是人心。

收攏於文化、納入於組織,再決核一致,有了共同的視野、認知與制度,內在的統合實應優於外在的統合。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

【總顧問專欄】四帖藥方 走過規模不經濟

企業發展過程中,經常需要看遠也看近,發展務求長遠佈局,既要下功夫打基礎,還得捨得投資;另方面,生存競爭也是十分現實的,沒有利潤虧損累累的企業,沒有今天何來明天?因此許多企業會時常糾結於:究竟要看遠還是看近?!

對連鎖企業來說,長遠格局繫於完整的區域與總部建設,以貫徹一致化的管理;在面對每日生存問題時,則要具備堅強的意志權衡得失,有得,失又何妨;有失,得也無益,例如:為了降低成本進用次級原物料。

台灣最大連鎖超商體系7-11,發展前期曾遭遇「規模不經濟」的考驗,加盟店賺錢,總部卻陷入虧損的泥淖,還得花大錢開發資訊系統、組織營運督導體系、建設物流統倉,這些都是單店業者不必想也不用做的事,起初沒人看好,甚至連競爭對手也宣佈退出市場,頭7年不賺錢的滋味,正是「規模不經濟」的寫照。

7月11日36歲的7-11,歡慶在台突破5,000店,僅上半年營收即站上千億大關,這位台灣流通一哥集零售、餐飲、服務於一身,跨界營運,用更多可能性形塑未來,打破許多行業的界限,旗下門市呈現高度一致化,許多人不知道有九成的7-11是加盟店。

連鎖企業如何走過規模不經濟?以下有四帖藥方,得一即可定江山:

1.善用加盟

連鎖需求的資源,人比錢重要,在創業熱情驅使下,使店群得以有效組建,解決前線人才荒的問題,從而降低開店資金投入,使連鎖企業專心向上提升。當然,加盟的前提是高成功率與高控制力並行,缺一都會形成無效的通路,失去連鎖的意義。

2.推動內部創業

若認為外人不好管理,那麼就多花點時間培養子弟兵。人人頭上一片天,許多服務業夥伴成熟化的結果,是自行創業,如房仲、美容、美髮等,許多餐飲業也是如此,與其任其外流,不如以內創匯流,協助夥伴在體系內創業,發揮分工合力效果。

3.拓展資金人脈

7-11創業過程曾多次面對資金枯竭的困窘,沒有富爸爸難以支持,連鎖是規模之戰,成就的過程是一場資金賽局,適時舉債,或以股權交換資金,重點是要能笑到最後,勿淪為打工仔,資金與人脈同樣重要,關鍵是需求時就要有。

4.保持超額利潤

連鎖店除了創收,更要懂得獲利,尤其建設後台需求資金浩繁,若沒有比同業優異的獲利能力,連鎖體系將難以維繫,7-11單店日營收從10年前5萬多元,單店同比增長為突破7萬,持續擴張創收與獲利的能力,就算直營也能面對成長的巨量投資。

有些連鎖企業在發展過程中,會將資金壓力推向上游,將店群變成寄賣平台,說是策略也是毒藥,供應鏈價值蕩然無存,商品競爭力暗淡、前途自然暗淡,別忘了,連鎖的核心不是賣東西,是要幫顧客買東西。

(本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問)